Влияние личностных качеств руководителя на восприятие его подчиненными

Поэтому грамотное использование  руководителем скрытого управления повышает его имидж в глазах подчиненных. Все это служит эффективной профилактикой конфликтов.

Манипулирование подчиненными

Напомним, что манипуляция  – это частный случай скрытого управления, отличающийся тем, что он совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему  ущерб (материальный, моральный или  психологический).

Руководитель-манипулятор, имея право распоряжаться подчиненным  на работе, присваивает себе право  распоряжаться им как человеком, как личностью. Это отношение  к подчиненному может проявляться  в разных формах: в подавлении его  или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении – явном и грубом или утонченном и завуалированном. В известной степени мягкое принуждение  лучше, чем грубое попирание достоинства  людей. Но основная проблема – посягательство на личность – при этом так и  не решается, а лишь загоняется вглубь сознания. Защититься от принуждения  и унижения трудно, но все же легче, чем от завуалированной манипуляции, усиленной психологическими преимуществами манипулятора. При манипуляции внешний  конфликт подменяется внутриличностным, его намного труднее распознать и труднее разрешить, поскольку борьба с другим осложняется борьбой с самим собой.

Поэтому имеется существенное этическое ограничение на использование  манипуляции – она становится крайне аморальной в тех случаях, когда используется в личных целях руководителя и когда насилие над личностью превышает тот уровень, который диктуется спецификой работы.

Примеры скрытого управления подчиненными.

Поручение трудного задания

Нередко возникает потребность  поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности –  очень трудоемкое, срочное или  не очень приятное.

Руководители могут уменьшить  возможное сопротивление подчиненного несколькими способами:

• поблажками в работе незадолго до того, как дать поручение;
• обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;
• открытым вызовом, если имеют дело с честолюбивым подчиненным.

Управление строптивым подчиненным

Подобная манипуляция  нередко встречается в служебных  отношениях. Мишенью воздействия  могут выступать различные обстоятельства: амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера адресата. Автор неоднократно был свидетелем ситуаций, когда начальник  говорил своему честолюбивому заместителю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам  отбиться от него?» Иван Иванович, любивший перечить всем, а тем более выискивавший возможность показать, что начальником  нужно было назначить его, а не нынешнего руководителя, заявил:

– Это задание выполнимо.

– Теоретически, конечно, да, но практически – невыполнимо.

– Я знаю, как это сделать!

– Вы шутите?

– Не шучу.

– И как же?

– Вы увидите, я это сделаю!

– Фантастика!

– Через 3 дня принесу  Вам результат!

– Вот спасибо! Груз с  души сняли!

Задание было выполнено.

Метод желаемых ситуаций

Установлено, что наилучшим  образом работник исполняет то, что  он считает нужным, а не то, что  велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально, чтобы подчиненный  сам пришел к решению, отвечающему  замыслу руководителя.

Метод желаемых ситуаций состоит  в том, что руководитель создает  ситуацию, в которой подчиненный  самостоятельно приходит к нужному  для руководителя решению.

Это требует высокой психологической  культуры руководства, знания психологии, мотивации деятельности подчиненных. Это – высший класс руководства  людьми, которые в этом случае чувствуют  себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, –  наилучшая демонстрация уважения к  работнику. Тогда он с большей  охотой идет на работу, более инициативен  и удовлетворен своим трудом.

Кроме того, для работника  «завалить» дело, «спланированное» самим, это значит расписаться в своей  несостоятельности, поэтому к выполнению своего решения он подходит намного  ответственнее, чем к решению  руководства.

Дети как стимул дисциплины

Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня – в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил, что если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить  в самом конце рабочего дня. Опоздания  сразу прекратились.

Дело в том, что весьма значительную группу составляли матери, спешившие после работы забрать  детей из детских учреждений. Они  знали, что значит забрать ребенка  последним: найти его заплаканным, которому разгневанная сверхурочным ожиданием  воспитательница «объяснила», что  «мама его не любит».

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает – пусть  пеняет на себя. Руководитель спрогнозировал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления подтверждает справедливость известного правила менеджмента: исполняются  более качественно те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

Управление нерадивым  подчиненным

Его осуществляют, например, используя метод Сократа. Суть этого  метода состоит в задавании цепочки  вопросов, позволяющих привести собеседника  к нужному решению.

Так, нужно дать поручение сотруднику, который (это  известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его  обязанности и т.п. Возможен такой  вариант диалога:

Руководитель: Вы были на совещании по вопросу о...?

Подчиненный: Да, был.

Руководитель: Вы, конечно, обратили внимание на пункт  четвертый решения?

Подчиненный: Да, а что?

Руководитель: Этот пункт прямо адресуется Вам. Нужно  сделать... (дается поручение и определяется срок).

Логика последовательно  задаваемых вопросов закрытого типа такова, что после каждого ответа число степеней свободы отвечающего  сужается, ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

В рассмотренном примере  нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал  на нем детектив (руководитель не исключает  эти возможности), но сказать «нет»  он не решится, дабы «сохранить свое лицо». А сказавши «да», он отрезает себе пути к отступлению. Та же ситуация и со вторым вопросом.

В более сложных случаях  может понадобиться большее число  вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.

 

 

 

Примеры манипулирования подчиненными

Манипуляция «Обещанного  три года ждут»

К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в  очень плохих условиях со своей большой  семьей. Полгода назад начальник  пообещал ему выделить служебную  квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз  простым обещанием не обойтись, начальник  разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами  жилья, председателя профкома и требует  отчитаться в том, что сделано  по данному вопросу. В присутствии  рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.

Здесь хорошо просматриваются  два направления манипулятивного воздействия: стремление отложить решение вопроса и повысить уступчивость адресата. Второе направление (ведущее по затрачиваемым усилиям) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, руководителю необходимо снять с себя ответственность за проволочку, во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне, в-третьих, продемонстрировать, что по вопросу предпринимаются определенные меры, и, в-четвертых, дать надежду на скорейшее его решение.

Манипуляция «Заплатим  потом»

Руководитель  предлагает работнику поехать в  командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и значит, ехать нужно за свой счет. Руководитель обещает оплатить командировочные расходы позднее. Работник знает, что «позднее» может  длиться полгода, инфляция за это  время «съест» значительную часть  оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в этом городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

Манипуляция «Подумайте о своем будущем»

Директор научно-исследовательского института периодически после посещения  министерства на планерке предупреждал руководителей: «Надо еще раз  вернуться к вопросу о структуре  института», – и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти  все) внутренне напрягались –  ведь в измененной структуре его  отдела могло и не оказаться.

Манипуляция посредством  расположения в пространстве

Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые  «обставляют» прием посетителей  манипулятивным образом.

Одни ставят стул для посетителей  так далеко от своего стола, что пришедший  уже от одного этого ощущает всю  малозначимость и собственной персоны, и своего дела. Как раз это и является целью манипулятора.

Другие, наоборот, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом – за стол заседаний или в кресла, угощают чаем или кофе, предлагают закурить.

Есть еще более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед  столом, казалось бы, создают для  посетителя комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое  преимущество, поскольку глядит на него сверху вниз. А слова, произносящиеся сверху вниз, воспринимаются как более  значительные.

Последний прием мастерски  использовал Сталин. Проводя совещание, заседание, он сидел не рядом со всеми, а прохаживался. При этом, помимо стереотипа о превосходстве того, кто располагается выше говорящего, срабатывал еще один – стереотип восприятия: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.

Мишенями воздействия  являются перечисленные психологические  обстоятельства.

Манипуляция «Уход  от ответа»

Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может  решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности  решать его, начинает постепенно «распалять»  подчиненного – журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенный тон, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках  – тогда и приходите».

Понятно, что руководитель пользуется слабостью подчиненного – его вспыльчивостью.

Совещание как  средство манипулирования

Говорят, что совещание  – это возможность коллективного  ухода от персональной ответственности. Если решение принято конкретным руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если решение выработано совещанием, то отвечает совещание, т.е. персонально никто. Цель данной манипуляции  – уход от ответственности. Мишень воздействия – сложившаяся практика коллективной безответственности.

Манипулирование собранием

1. Использование фактора времени

Манипуляторам на руку следующее:

• когда люди торопятся домой после работы, то готовы проголосовать почти за любое решение;
• после 2-х часов напряженной работы без перерыва 90 % теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.

Исходя из этих обстоятельств,  принятие нужных решений относится  на конец собрания или само собрание проводится в конце рабочего дня.

2.  Нейтрализация оппозиции

Сопротивление председательствующему  на собрании или совещании резко  ослабевает, если он использует следующие  приемы:

·  главного оппозиционера сажает рядом с собой, можно прямо в президиум (нападать на рядом сидящего несподручно);

·  остальным противникам по возможности мешает сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь – слабость). Мишенями воздействия служат указанные психологические закономерности.

3.  Направление хода собрания

Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться председательствующим с помощью следующих закономерностей:

·  слово предоставляется «нужному» человеку, который своим эмоциональным выступлением придаст обсуждению иное направление;

·  манера начинать дискуссию заставляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость и т.д.).

Как ответить на критику, не раскрывая рта

Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Тому самому оправдываться неудобно. Это роняет его статус. (В народе говорят: «Оправдывается – значит, виноват».) Но оставлять без ответа критику – значит подписаться под ее справедливостью. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.