Влияние личностных качеств руководителя на восприятие его подчиненными

Сочетание указанных требований является одним  из условий коммуникативной компетентности руководителя.

Мотивационно-волевые качества:

- стремление к успеху (ориентация  на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

- осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

- самоопределение (свобода, самоопределение,  открытость);

- социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность,  готовность к обсуждению, сила  убеждения, обаяние, дружественное  отношение к организации, уверенная  манера держать себя).

В литературе по психологии менеджмента  можно встретить ряд работ  ученых, изучающие руководителя (менеджера) и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать  ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.

Некоторые эмоционально-волевые качества:

Наиболее  важным качеством руководителя является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость - это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность руководителя протекает в условиях значительных психологических нагрузок. Стрессы в деятельности любого руководителя являются неизбежными. Чем выше должностной уровень руководителя, тем они сильнее. Они могут быть вызваны разнообразными факторами: нестабильностью рынка, давлением бюрократической системы, различными конфликтами в коллективе и т.д. поэтому руководитель должен быть устойчивым к стрессу.

Со  стрессовыми состояниями тесно  связаны, а часто являются их причинами  состояния иного типа - фрустрационные. Они возникают в случае блокады - невозможности достижения тех или иных значимых для личности целей. Фрустрации наиболее специфичны именно для управленческой деятельности. Она сочетает в себе множество значимых целей и потребностей, планов и устремлений и ещё большее количество разного рода «барьеров» - невозможных преград и ограничений на пути их реализации.

Устойчивость  к фрустрациям, равно как и  стрессоустойчивость в целом, следует рассматривать как одно из профессионально-важных качеств руководителя. Их повышению содействуют две группы средств. Во-первых, это формирование деятельностных способов преодоления фрустраций - накопление фрустрационного опыта. Во-вторых, это средства психологической защиты личности в состояниях фрустрации.

Фрустрационная устойчивость руководителя и его стрессоустойчивость тесно взаимосвязаны и представлены в деятельности в их интегративном проявлении. В результате такого синтеза формируется качество руководителя, которое обозначается в «обыденной психологии» как «умение держать удар».

Значимым  для характеристики эмоционально-волевой  регуляции негативных состояний  в деятельности руководителя является и общее понятие эмоциональной резистентности (устойчивости) личности. В целом это сложное психическое образование характеризует субъективную тенденцию, склонность воспринимать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следовательно, эмоциогенные. Величиной резонанса определяется общая картина поведения личности в той или иной ситуации. Одни люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций - гиперэмоциональная оценка, другие её занижать - гипоэмоциональная оценка. Безусловно, в общем плане наиболее адекватным является некоторый средний - уравновешенный тип реагирования на ситуации - адекватноэмоциональный.

Высокая эмоциональная напряжённость управленческой деятельности, частые и по существу хронические стрессы в ней, неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся сложные, критические ситуации - всё это выступает мощным источником для развития ещё одной категории негативных психических состояний, объединяемых понятием утомления.

И эмоции, и волевые усилия, и состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в то же время проявляются  вовне - в его поведении, речи, мимике и т.д. Эти проявления могут и  должны контролироваться - усиливаться  или подавляться. Они могут использоваться руководителем как дополнительный и достаточно мощный канал межличностного взаимодействия, как источник и средство информации (или дезинформации) других о своих мыслях, намерениях, позициях. Владение экспрессивными средствами особенно важно для руководителя. Он «всегда  на виду», и то, как он эмоционально реагирует, в каком состоянии  находится, насколько выражены у  него проявления «волевой натуры», насколько  он в глазах других «владеет собой», существеннейшим образом влияет и на восприятие его подчинёнными, на его принятие или непринятие ими. Это определяет и общую эффективность  его деятельности, т.е. его авторитет.

Здесь необходимо выделить три основных аспекта:

1. Субъективный контроль за экспрессивными проявлениями своих эмоциональных и волевых состояний, за своим поведением в целом.

2. Умение владеть средствами экспрессивного воздействия на подчинённых (в частности, создавать имидж «волевого», «обаятельного», т.е. эмоционально-привлекательного, руководителя, а также твёрдого, умеющего владеть собой человека.)

3. Умение использовать экспрессивные  средства как канал информации  о других - подчинённых. Это своего  рода диагностическое умение  руководителя, когда он по внешним  и чаще всего по эмоционально-экспрессивным  проявлениям получает важную  информацию о подчинённых и  передаёт информацию им. Диагностические умения складываются из точности межличностной перцепции, экспрессивной чувствительности и психологической проницательности.

Морально-этические (нравственные) качества. Они являются залогом авторитета руководителя. Честность, порядочность, принципиальность - вот главные морально-нравственные качества, которые отмечаются в первую очередь и служат основой для любой личностной оценки. Они важнейшие, но не единственные. Согласно проведённым опросам, для коллектива значимы и такие качества как, справедливость, уважение к другим людям, умение держать своё слово, обязательность, доброжелательность. Все эти качества непосредственно коррелируют с психологическим климатом в коллективе.

Все перечисленные личностные особенности  оказывают непосредственное влияние  на формирование образа руководителя у его подчинённых, на то, как он будет ими воспринят.[5,стр 34]

3. СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ  ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК  ФАКТОР ВОСПРИЯТИЯ ЕГО ПОДЧИНЁННЫМИ

3.1 ПОЛ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК  ФАКТОР ВОСПРИЯТИЯ ПОДЧИНЁННЫМИ

Руководители-женщины  в настоящее время представлены во всех сферах деятельности. Можно  привести немало примеров того, как  великолепно руководители-женщины  справляются со своей работой. Больше того, есть сферы производства, где  только руководитель-женщина имеет  шансы на успех. Например, предприятия, где работают в основном женщины (ткацкие, трикотажные и др.), ведь управление женским коллективом  имеет свою непростую специфику. Чем же отличается руководитель-женщина  от руководителя-мужчины? На основании  проведённых исследований можно говорить о том, что отличает руководителя-женщину от руководителя-мужчины: высокая проницательность, хитрость, образное восприятие мира, мечтательность, сильный самоконтроль поведения, эмоциональная неустойчивость, тревожность. При принятии решений чаще опираются на интуицию, чем на логику. Любую информацию воспринимают эмоционально-образно, чувствительны к нюансам в общении, отношениях. А поэтому здесь уместно отметить, что руководители-женщины проявляют больший, по сравнению с мужчинами, интерес к межличностным отношениям. Руководящая работа, которой они поглощены полностью, восполняет в известной мере неполноту личной жизни. Мужчины, работающие под их непосредственным руководством, часто не понимают мотивы их решений и отношений - говорят: «Женская логика!». Да и сами женщины не всегда могут это объяснить: «Чувствуем, что надо именно так и всё».

В смешанных коллективах женщины  реже становятся лидерами (руководителями) и проявляют меньшую склонность, чем мужчины, добиваться этой роли.

Результаты  социологического опроса, направленного  на изучение отношения к деятельности руководителя-женщины показали, что: только 5,1% отметили, что хотели бы работать под руководством женщины; 43,5% заявили, что им всё равно; 38,6% высказались  отрицательно, у остальных не было твёрдого мнения на этот счёт. Опрошенные отмечали в основном трудности в  прогнозировании поведения и  принятия решения у женщин-руководителей, так как в их мыслительной деятельности больше интуитивного. Кроме того, отмечались своеобразие эмоциональных реакций  и противоречие между женской  сущностью и выполняемой социальной ролью.

При этом считается, что руководители-мужчины  обладают большей компетентностью  в решении групповой задачи, а  также стремлением доминировать в группе в силу наличия определённого  культурного стандарта поведения: от исполнителя мужской роли ожидают и соответствующего поведения.

3.2 ВОЗРАСТ РУКОВОДИТЕЛЯ  КАК ФАКТОР ВОСПРИЯТИЯ ПОДЧИНЁННЫМИ

Процесс развития личности характеризуется  динамичностью и гетерохронностью. Каждому возрастному периоду свойственны особые качественные сочетания основных структур компонентов личности, на основании которых можно говорить о том или ином отношении работников к руководителям.

В результате проведённых исследований были получены следующие оценки руководителей разных возрастных категорий: пик «расцвета» руководителей предприятий, по мнению работников, приходится на 41-50 лет. Наивысшие оценки, полученные руководителями этого возраста, показывают, что именно к этому возрасту достигается оптимальное сочетание знаний, жизненного и производственного опыта, коммуникативных навыков руководителя с его ещё довольно активным поведением. Ш. Бюлер подчёркивает, что к 45 годам «человек достигает расцвета зрелости. Для него характерна постановка точных и чётких целей, позволяющая добиться стабильности на профессиональном поприще…». В этом возрасте развивается максимальная потребность в самореализации.

Поэтому довольно высокая активность начальника цеха этой возрастной категории в  сочетании с опытом, мудростью, умением  принимать решения и т.д. приводит к восприятию его подчинёнными как  наиболее эффективного руководителя.

Их  более молодые (31 - 40 лет) и старшие  коллеги (51 - 60 лет) оцениваются значительно  ниже. Такие оценки обусловлены рядом  факторов. В числе них можно  назвать следующие:

1. для возрастной группы 31 - 40 лет: примерно к 30 годам у человека завершается профессиональное самоопределение личности и происходит профессиональная стабилизация. Если для молодых людей, вступающих на руководящую должность, характерно отсутствие практического опыта, необходимых технических знаний, коммуникативных навыков и пр., то по мере адаптации к производству эти недостатки с возрастом устраняются. Вместе с тем, в первые годы работы в процессе адаптации происходит отсев профессионально непригодных людей, и таким образом, в выборку более старших возрастных групп не попадают люди, которые в предыдущих возрастных группах могли оказаться в должности случайно. Молодые руководители имеют существенный отрыв в оценках также, потому что имеют короткий период интеграции в коллектив. Как правило, в этом возрасте происходит стадия освоения новой роли, которую называют «периодом проб и ошибок», а ошибки руководителя носят довольно глобальный характер и получают широкий общественный резонанс.

Влияние на восприятие молодых управленцев  работниками оказывают социальные стереотипы прошлых лет, которые  не связывают успешность директорской деятельности с молодостью. Руководители моложе 40 лет по-прежнему воспринимаются стереотипно: «молодо - зелено», но после 40 лет в них видят оптимальное  сочетание опыта и молодости (т.е. энергии, активности), с ними связывают  свои ожидания работники - «они могут  сделать для предприятия многое».

2. для возрастной группы 51 - 60 лет: снижение оценок качеств личности руководителя старше 50 лет связано в какой-то мере с физиологическими факторами, т.е. ухудшением состояния здоровья, усталостью. В этом возрасте (51-60 лет) физическая активность снижается. Хотя инерция работы сохраняется, перспективы личности обращены в пенсионный период. Происходит перестройка мотивационной сферы. «Человек пересматривает свои цели с учётом своего профессионального статуса, физического состояния и положения дел в семье» (Ш. Бюлер).

Важно отметить, что подобные исследования, проводимые в экономически высоко развитых странах мира, дали иные результаты. Так, например, средний возраст президентов (и руководителей) в крупных японских компаниях составляет 63,5 года. Л. Якокка: «Возраст - это во многом опыт, это не только природная, но и в значительной степени и социально детерминированная характеристика человека, в том числе руководителя».

Исходя  из проведённых исследований и приведённых  выше примеров можно сделать вывод о том, что и пол руководителя и его возраст оказывают непосредственное влияние на восприятие его подчинёнными.

4.СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ И МАНИПУЛИРОВАНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ

Образованность и самосознание работников постоянно растет. Поэтому  такие грубые методы управления, как  приказ, окрик, открытое давление и  принуждение уже не «работают». Более  мягкие методы, в частности, скрытое  управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта понуждения к действию позволяет не принижать достоинство  человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.

Как человек, личность и индивидуум подчиненный может ни в чем  не уступать руководителю, а нередко  и превосходить его. Поэтому и  вдумчивые руководители, и подчиненные, в принципе, заинтересованы в более  мягких методах управления, щадящих  обоюдное самолюбие. Вот почему скрытое  управление, если это не манипуляция, предпочтительнее, чем прямое принуждение.

Скрытое управление позволяет  руководителю устранять противоречия между личными целями и желаниями  работников и целями общеколлективными (в частности, производственными) и направлять энергию личностных мотиваций на достижение общей цели.