Влияние индивидуальных особенностей личности на результативность профессиональной деятельности руководителей

2. Власть влияния –  взаимодействие руководителя с  влиятельными лицами: с шефом,  с вышестоящими эшелонами руководства  – дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним.

3. Власть компетенции  – руководитель, в силу своей  профессиональной подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве эксперта и "судьи" практически по всем вопросам производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.

4. Власть информации –  люди постоянно испытывают потребность  в самой различной информации. Руководитель, регулируя доступ  информации к своим подчиненным, осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей.

5. Власть должностного  положения – чем выше должностная  позиция руководителя, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего, имеют дело с должностью – бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером и т. д. Процесс общения сначала здесь завязывается на иерархии подчинения и лишь потом, если руководитель проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.

6. Власть авторитета –  руководитель, пользующийся у подчиненных  авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.

7. Власть награждать и  миловать – люди легко повинуются  тому, кто имеет право и возможность  награждать и миловать. Все хотят  больше заработать, продвинуться  по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием. Его власть может подняться до значительных высот. [11, 121c]

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых  ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

В организации система  отношений между руководителем  и подчиненными должна строиться на принципах взаимозависимости, а не только на принципе доминирования.

Во всех случаях, когда  мы имеем дело с властью, подразумеваем  степень влияния руководителя на подчиненного. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

И наиболее важным фактором влияния на подчиненных является личный авторитет руководителя.

Авторитет – это заслуженное  доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям.

Авторитет руководителя, связанный  с выполнением его основных функций  согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два статуса авторитета:

- официальный, определяемый  занимаемой должностью, т.е. должностной  статус;

- реальный авторитет –  фактическое влияние, реальное  доверие и уважение, т.е. субъективный  статус. [12, 74c]

1.3 Принципы формирования  авторитета руководителя

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.

Забота об авторитете руководителя – не только его личное дело, но и  высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, руководителю необходимо следить за тем, чтобы  он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных.

Но очень трудно быть авторитетным лидером и одновременно оставаться частью команды, быть любимым сотрудниками. Руководители все время пытаются найти компромисс между этими двумя обличиями, и многие из них потеряли умение хорошо руководить своей командой. Причиной этого является их боязнь, увеличив свой авторитет, потерять взаимопонимание со своими сотрудниками.

В этот момент начинается использование  искусственных приемов создания и поддержания авторитета. Подобные действия ведут не к повышению влияния на коллектив, а снижению лидерских качеств руководителя. Это происходит потому, что руководитель ошибочно полагает, что поднял свой авторитет среди подчиненных, так как воспринимает определенные признаки, например, проявление некоторого "страха перед начальством" или подобострастия, как знак повышенного уважения к своей должности. Но на самом деле это не так.

Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет).

А.С. Макаренко выделял  следующие разновидности псевдоавторитета: авторитет расстояния, доброты, педантизма, чванства и подавления.

Рассмотрим эти виды псевдоавторитета применительно к действиям руководителя в организации:

- авторитет расстояния  – руководитель считает, что  его авторитет возрастает, если  он дистанцируется от подчиненных  и держится с ними официально;

- авторитет доброты –  "Всегда быть добрым" – таково  кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

- авторитет педантизма  – в этом случае руководитель  прибегает к мелочной опеке  и жестко определяет все стадии  выполнения задания подчиненным,  тем самым сковывая их творчество  и инициативу;

- авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;

- авторитет подавления  – руководитель прибегает к  угрозам, сеет страх среди подчиненных.  Он ошибочно полагает, что такие  приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.[2, 154]

Проблема состоит в  том, что большинство руководителей  и других представителей "начальства" никогда не обучались искусству  поддерживать свой авторитет и уважение со стороны персонала.

 

 

 

2. формирование современных профессиональных компетенций руководителей на примере деятельности коллектива ООО  «Слуда»

2.1. Общая характеристика  предприятия

ООО «Слуда» функционирует с 1990 года и представляет собой малое предприятие, занимающееся розничной реализацией товаров. Основной функцией предприятия является продажа товаров потребителям, которая сопровождается превращением товарной формы стоимости в денежную. Для реализации этой функции предприятие выполняет множество сопутствующих функций: изучает спрос потребителей, организует доставку товаров из мест производства в места потребления, обеспечивает хранение товаров. Основой выживаемости предприятия является достаточная эффективность его деятельности. Предприятие имеет собственное здание, склад.

 Главной целью создания и функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации товаров потребителям, создание комфортных условий для осуществления покупки и оказание дополнительных услуг. Девять лет предприятие существует и достаточно уверенно. В перспективе предполагается реконструкция в соответствии с расширением ассортимента и увеличением пропускной способности торгового зала. На данном торговом предприятии соблюдаются все необходимые нормы и правила по охране труда работников: 
- нормативы по технике безопасности

- нормы, регламентирующие  продолжительность и порядок  работы, рабочее время, перерывы  на отдых и обед.

С самого начала существования  фирмы ее руководителем является Черепухина Нина Ивановна. Штат фирмы составляет 20 человек. Средний возраст сотрудников - 44 года. Коллектив ООО «Слуда» достаточно стабилен: 9 сотрудников работают с создания фирмы, остальные - пришли в коллектив в последние 5 лет.

ООО «Слуда» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

• Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами, ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования
• Розничная торговля в неспециализированных магазинах
• Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

Предприятие занимается реализацией товаров сельскому населению, поэтому главной ее задачей является сохранять постоянных клиентов, для этого создаются все условия для работы персонала, хранения товара.

 

2.2. Анализ личностных  и профессиональных компетенций  руководителей

Анализ личных качеств  руководителя показал необходимость  глубокого осмысления методов и методических приемов с целью повышения эффективности собственной деятельности. Данный анализ определил постановку следующих задач для исследования:

1) изучение особенностей  деятельности и профессионально-важных  качеств

личности руководителя конкретного  предприятия;

2) определение индивидуального  плана развития руководителя  предприятия.

Для исследования особенностей профессиональной деятельности и качеств личности руководителя использовалась методика «Оценка и анализ своих личных ограничений» М. Вудкока и Д. Фрэнсиса.

Данные, полученные на основе опросника  «Анализ своих ограничений», позволяют выделить следующие области, в которых руководитель, по его мнению, почти не имеет трудностей:

1) творческий подход к деятельности (способность генерировать и использовать достаточно новые идеи);

2) навык решения проблем (присутствие  стратегии, необходимой в принятии  решений, способность решать современные  проблемы);

3) осознание своих личных целей  (ясность в вопросе о целях  своей личной или деловой жизни,  цели совместимы с условиями  работы и жизни);

4) умение влиять на людей (способность  обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих, влиять на их решения).

На основе самоанализа  данный руководитель подчеркивает те личностные особенности, которые требуют первоочередного развития:

1) слабые навыки  руководства  - 30% (отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных);

2) неумение  обучать -20% (отсутствие способности помогать другим развивать и расширять свои возможности);

3) низкая способность  формировать коллектив – 50% (неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов);

4) неумение  управлять собой – 70% (неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами жизни управленца).

Как показывает проведенный анализ личных ограничений  руководителя  «Слуда», некоторые из них связаны именно с приобретением навыков самоменеджмента руководителя. Поэтому можно высказать предположение о том, что приобретение этих навыков может несколько повлиять на эффективность деловой деятельности руководителя и предприятия в целом.

Представления подчиненных о «сильных» и  «слабых» сторонах деятельности и личности руководителя носят несколько иной характер. Так, среди «сильных» сторон подчиненные называют:

1) умение влиять  на людей; 

2) способность  формировать коллектив; 

3) творческий  подход к деятельности;

4) навыки решения  проблем; стремление к саморазвитию (настроенность и восприимчивость к новым ситуациям и возможностям).

«Слабые» стороны  данного руководства выглядят следующим  образом:

1) недостаточное  понимание особенностей управленческого  труда (недостаточное понимание мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя);

2) неумение  обучать; 

3) смутные личные  цели;

4) слабые навыки  руководства; размытые личные  ценности (отсутствие ясного понимания  своих личных ценностей).