Властные отношения и лидерство в управлении персоналом

    Таким образом, пришло время, когда исследование проблемы лидерства должно выйти за привычные рамки и рассматривать лидера как «первого среди равных», эффективность поведения которого обуславливается значительным количеством переменных, и, в первую очередь, его последователями. 

    2.2. Поведенческий и ситуационный подходы к эффективному лидерству 

    Стиль руководства – это совокупность характерных методов, приёмов и  действий менеджера по отношению  к подчинённым в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчинённых, для более эффективного достижения её (организации) целей.

    Важность  вклада поведенческого подхода в  теорию лидерства состоит в том, что он позволил на основании проведённого анализа составить классификацию стилей руководства. Проведённая классификация базируется на использовании, в качестве определяющих, следующих факторов:

    - степень делегирования полномочий  руководителем;

    - типы власти, используемые руководителем;

    - преимущественная забота руководителя  о человеческих отношениях или о работе.

    Каждая  организация представляет уникальную совокупность и комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый менеджер, в свою очередь, также является уникальной личностью, обладающий своими способностями и качествами. Поэтому, классифицируя стили, следует иметь в виду, что чистых стилей практически не бывает. Стиль того или иного руководителя приближается или преимущественно относится к конкретному виду стиля по приводимой ниже классификации.

    В соответствии с традиционной классификацией поведения руководителей стили руководства относят к автократическим, демократическим и либеральным. Их разделяют также стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.[9]

    Автократический руководитель в управлении в отношениях с работниками авторитарен. Известный учёный в области лидерства МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно этой теории:

    1. Люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают работы.

    2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

    3. Больше всего люди хотят защищённости.

    4. Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

    В соответствии с представляемым поведением подчинённых автократ (автократический руководитель) как можно больше централизует полномочия и почти не даёт им свободы в принятии решений. Преобладающий метод управления – приказы. Инициатива подчинённых не поощряется. Часто используется метод наказания: выговоры, замечания, лишение различных льгот. Всегда структурирована и строго контролируется работа подчинённых. Когда автократ избегает негативного принуждения и использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом.

    Демократический руководитель отличается своим поведением с подчинёнными от автократа. Представления демократического руководителя о поведении работников МакГрегор сформулировал как теорию «Y», согласно которой:

    1. Труд – процесс естественный. При благоприятных условиях люди всегда принимают на себя ответственность,  и будут стремиться к этому.

    2. Если сотрудники приобщены к  целям организации, то они будут  использовать самоуправление и самоконтроль.

    3. Приобщение к задачам (и целям)  организации является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

    4. Способность к творческому решению  проблем встречается часто, а  интеллектуальный потенциал среднего  человека используется руководителем  лишь частично.

    Демократический руководитель действует убеждением и избегает прямолинейно навязывать свою волю подчинённым, что приводит к высокой степени децентрализации управления и полномочий. При демократическом руководстве подчинённые активно участвуют в принятии решений и им предоставлена большая свобода в выполнении заданий. Руководитель систематически контролирует работу, отмечает положительные результаты подчинённых. Старается быть требовательным, но одновременно справедливым. В общении с подчинёнными всегда вежлив и доброжелателен. К критике обычно прислушивается. Прикладывает много усилий для создания атмосферы доверия и открытости.

    Либеральный стиль (попустительский). Либеральный  руководитель даёт подчинённым почти полную свободу в определении своих целей и в контроле своей собственной работы. В основном сосредоточен на выполнении представительской функции, постоянно ожидает указаний сверху и даже требует их. Критику обычно выслушивает, но ничего не предпринимает.

    Приведённые положения были расширены и дополнены  исследованиями К.Левина. Он обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объёма работы, чем демократическое. Однако, на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение по сравнению с демократическим руководством. При либеральном руководстве объём работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократическому руководителю.[17]

    Р. Лайкерт разделил руководителей  на тех, кто ориентирован на работу, и тех, кто ориентирован на человека.

    Руководитель, сосредоточенный на работе, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

    Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Лайкерт сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений.

    Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства.

    1. Система 1 характеризует эксплуататорско-авторитарных  руководителей. У них проявляется все характеристики автократического руководства.

    2. Система 2 характеризуется как  благосклонно-авторитарная система.  Руководители могут поддерживать  авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением, или наказанием. Система 2 соответствует типу благосклонного автократа.

    3. Система 3 представляет консультативную  систему. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым. Имеется двухстороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения по-прежнему принимаются руководителем, но принятие многих конкретных решений передаётся подчинённым.

    4. Система 4 подразумевает принятие  групповых решений и участие  сотрудников в принятии многих решений. По мнению Лайкерта эта система является самой действенной. Она соответствует теории «Y» МакГрегора.

    Приведённые классификации стилей руководства  принято относить к одномерным моделям (представлениям) стилей руководства.

    Двумерная трактовка стилей лидерства отражает дальнейшее развитие представления об эффективном руководстве. Исследователи из группы университета Огайо выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым, считая, что самая эффективная – это сочетать оба аспекта.

    На  этой концепции Р. Блейк и Д. Моутен применили управленческую решётку. Управленческая решётка включает пять основных стилей руководства, характеризуемых ситуациями в 4-х крайних и одном среднем положениях, учитываемых параметров модели (рисунок 16.1).

    1.1 (страх перед бедностью) характеризует  стиль руководства, когда со стороны руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения.

    1.9 (загородный клуб) соответствует  стилю, при котором руководитель  полностью сосредотачивается на  хороших, тёплых человеческих  отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения производственных заданий.

    9.1 (власть – подчинение) отражает  стиль, необходимый в ситуациях,  когда руководитель должен заботиться об эффективном выполнении работы, обращая мало внимания на моральный настрой подчинённых.

    5.5 (организационное управление) определяется  равным отношением руководителя к эффективности и моральному настрою подчинённых (находя соответствующий баланс между ними) для достижения приемлемого качества выполнения заданий.

    9.9 (команда) обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность подчинённых благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности работы. Руководитель добивается того, чтобы подчинённые добровольно приобщались к целям организации, в силу чего этот стиль руководства является самым эффективным  и отражает поведение руководителя, приводящее к формированию команды. 
 

    

Рисунок 16.1 -  Управленческая решётка  
 

    Ситуационные  подходы к эффективному лидерству.

    Неспособность более ранних исследователей найти  постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворённостью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь-цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

    В основу подхода Фидлера заложена оценка благоприятности ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Чем больше власти имеет руководитель, тем больше его влияние и контроль, тем меньше зависимость от доброй воли других, тем проще будет задача руководства. Для анализа ситуации используются три параметра:

    1. Отношения между руководителем  и членами группы.

    Руководители, имеющие хорошие отношения с  членами группы, пользующиеся симпатией и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители, имеющие плохие отношения. Фидлер утверждает, что это один из наиболее важных параметров.

    2. Структура задачи.

    Задача  или работа, которая детально описана  в специальных руководствах или даже запрограммирована, даёт руководителю большее влияние, чем неопределённая, туманная, неструктурированная.

    3. Власть руководителя. Руководители, которые могут награждать и  наказывать подчинённых, имеют больше власти и, таким образом, находятся в более удобной для контроля и благоприятной позиции, чем те, которые не имеют таких возможностей.

    Сочетание этих параметров обуславливает ту или  иную степень «благоприятности ситуации», выраженную в баллах, причём решающим фактором считается характер взаимоотношений между руководителем и подчинёнными. На основе эмпирических исследований Фидлером были выделены восемь «ситуационных комбинаций»: от наиболее благоприятных для руководителя до самых неблагоприятных.

    Т. Митчел и Р. Хаус предложили модель «путь-цель», использующую мотивационную  теорию ожиданий. Согласно их подходу, руководитель может, оказывая соответствующие воздействия на своих подчинённых, добиться, чтобы они двигались по необходимому пути к достижению целей организации.