Властные отношения и лидерство в управлении персоналом

    Власть, основанная на вознаграждении. Влияние  через положительное воздействие.

    Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность  удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

    Обещание  вознаграждения – один из самых  старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Поскольку все – личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определённое количество ресурсов. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается ещё и тем, что бывает непросто определить, что же сочтут вознаграждением подчинённые. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. В этой связи менеджер должен уметь использовать не только материальные, но и психологические приёмы мотивации.

    Экспертная  власть. Влияние через разумную веру в силу компетенции.

    Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить  потребность.

    Исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Данная система власти весьма ограничена, т.к. если руководитель окажется не прав, то подчинённый больше не будет разумно следовать его совету, и влияние уменьшится.

    Эталонная власть. Влияние силой примера (с  помощью харизмы).

    Характеристики  или свойства влияющего настолько  привлекательны для исполнителя, что  он хочет быть таким же, как влияющий.

    Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние – целиком личное. Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же. Основные характеристики харизматических личностей:

    - обмен энергией (создаётся впечатление,  что лидер излучает энергию  и заряжает ею окружающих);

    - внушительная внешность (лидер  привлекателен, обладает хорошей  осанкой);

    - независимость характера;

    - хорошие риторические способности  (умение говорить и способность  к межличностному общению);

    - умение воспринимать восхищение  своей личностью (отсутствие надменности или себялюбия;

    - достойная и уверенная манера  держаться (умение владеть ситуацией).

    Установлено, что подчинённые менеджеров, обладающих харизмой, достигали более высоких  результатов в работе, чем те, которые трудились под началом  руководителей, такими качествами не обладающими. Доказано, что харизматический тип руководителя особенно важен в случае, когда предприятие переживает кризисную ситуацию.[19]

    Законная  власть. Влияние через традиции.

    Исполнитель верит, что влияющий имеет право  отдавать приказания, и что его или её долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведёт к удовлетворению потребностей исполнителя.

    Традиция  является самым распространённым инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищённости и принадлежности. Традиция – привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на его должность. Законная власть бывает, действенна тогда, когда подчинённый повинуется указанию руководителя потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, т.к. им делегированы полномочия управлять другими. Власть, основанная на традициях, имеет определённые недостатки, т.к. новое, прогрессивное подчас приходит в противоречие со старым, сложившимся.

    Перечисленные формы власти помогают руководителю заставить подчинённых выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Эти формы могут быть также использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.[14]

     2. Руководство и лидерство 

    2.1. Общая характеристика концептуальных подходов к лидерству 

    На  сегодняшний день нет ни одной  теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных качеств (структурной), поведенческих и ситуационных теориях, а также в современных подходах: харизматическом, социального научения, концепциях заменителей лидерства и суперлидерства. Каждая из них подвергается критике, но результаты, так или иначе, используются на практике.

    Подход  с позиций личных качеств был  связан с исследованиями, направленными на выявление свойств или личностных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности конкретных организаций. Согласно личностной теории лидерства, получившей название теории великих людей, лучшие руководители должны обладать набором личностных качеств, общих для них, обеспечивающих эффективное руководство. Были изучены некоторые из этих качеств, такие как: уровень знания и интеллекта, соответствующая представительная внешность, честность, инициативность, здравый смысл и рациональность в решениях и поступках, экономическое и общее образование, уверенность в себе.[12]

    Однако  исследователи не пришли к единому  мнению в выборе таких качеств, способных отличать достойного подражанию крупного руководителя, так как проводимые исследования давали противоречивые результаты. В 1948 году были опубликованы выводы, содержащие обзор полученных результатов проводимых исследований в этой области. Суть их сводилась к следующему:

    1. в различных ситуациях эффективные  руководители обнаруживают разные личные качества.

    2. человек не становится руководителем  только потому, что он обладает  некоторым набором личных качеств.

    3. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчинённых.

    А. Менегетти, известный учёный и основатель онтопсихологии, автор книги «Психология  лидера», убеждён, что лидер от рождения получает определённые задатки, но это не означает, что этот человек лидером станет. Чтобы стать лидером, надо достичь соответствующего уровня культуры, образования, жизненного опыта и профессионализма. А. Менегетти выделяет следующие факторы, создающие настоящего лидера из человека с определёнными задатками:

    Первое  – это культура и образование.

    Второе  – это способность преодолевать стереотипы. Для этого нужна внутренняя зрелость. Лидер должен уметь подниматься  над традиционными ценностями.

    Третье  – это знание своего скрытого потенциала.

    Поведенческие теории представляют собой анализ поведенческих особенностей личности, обеспечивающих ей положение лидера в группе, организации. В рамках этого подхода сформировалось понятие стиля лидерства (стиля руководства). Следуя пионерским работам К. Левина, выделяют три стиля лидерства: диктаторский, демократический и попустительский – и их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера. Согласно взглядам Р. Блейка и Дж. Моутена, лидер может в различной степени учитывать интересы производства и человека. Комбинации данных критериев определяют стили лидерства, названные авторами «страх перед бедностью», «загородный клуб», «власть-подчинение», групповое управление», «организационное управление». Концептуальная гипотеза поведенческого подхода, заключающаяся в том, что существует оптимальный (единственный), стиль руководства, оказалась ошибочной. Проведённые исследования показали, что не существует одного оптимального стиля руководства. Он меняется в зависимости от ситуации.

    Как считают сторонники ситуационного подхода, эффективность конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации. Ф.Фидлер выделил следующие переменные, высокие показатели которых характеризуют благоприятную для лидерства ситуацию: взаимоотношения между лидером и группой, степень структурированности задач, формальные полномочия лидера. Сочетание указанных переменных («вектор ориентации») позволяет проанализировать восемь типов ситуаций лидерства.[8]

    Вектор  ориентации может менять направление  в зависимости от ситуации в группе. В полярных ситуациях (благоприятных или неблагоприятных для группы) лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на человека. Однако многие авторы отдают предпочтение ориентации на человека, которое эффективнее в стабильных ситуациях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества, уметь создавать внутренние и внешние сети влияния, причём часто на неформальной основе. Такие формы взаимоотношений предполагают различные союзы и партнёрские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Лидер должен определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации – такой, как потенциал знания, человеческий капитал.

    Теория  харизматического лидерства. Харизма  в переводе с греческого означает «дар». Проанализировав биографии  известных политических и религиозных деятелей, Р.Хауз сделал вывод о том, что харизматических лидеров отличает уверенность в себе и своих последователей, видение перспективы и воздействие личным примером. Они должны выявить недостатки в настоящем положении дел в организации, сформулировать идеальный стратегический план, ознакомить последователей со своим видением необходимых изменений и, на основе доверия последних, выбрать средства достижения стратегических целей.

    Теория  социального научения. Данная теория претендует на то, чтобы преодолеть недостатки всех вышеуказанных подходов и стать основной концепцией лидерства. Её авторы предлагают четырёхступенчатую ситуационную модель непрерывного взаимодействия между лидером, последователями: ситуация – организм – поведение – динамика или последствия. Таким образом, эффективность лидера зависит от его способности понимать мотивы собственного поведения и поведения его последователей.

    Концепция заменителей лидерства. Неудовлетворённость  учёных развитием теории лидерства привела к сомнениям в значимости этого явления. Результатом этого сомнения стала концепция заменителей лидерства.[10]

    Её  авторы С. Керр и Дж. Джермиер пришли к выводу, что в определённых ситуациях, высокой квалификации и потребности в независимости своих последователей, лидер способен оказать лишь незначительное влияние на результативность работы. Например, опытный, хорошо обученный и знающий сотрудник не нуждается в детальном разъяснении порученной ему работы. Также работа, предполагающая обязательную обратную связь, не требует того, чтобы лидер информировал работника о результатах его труда. Таким образом, в концепции лидерство не отвергается полностью, а лишь уточняются пределы влияния лидера на своих последователей.

    Суперлидерство  – концепция, сформировавшаяся в начале 1990-х годов. Её создатели – Манц и Симс много писали о лучшем лидере или суперлидере. Такого человека отличает то, что в начале он становится лидером для самого себя. Это достигается с помощью анализа своего поведения и мышления. Затем суперлидер показывает последователям пример управления своим поведением и вознаграждает их за успехи. Третий и четвёртый шаги суперлидера – демонстрация уверенности в возможностях последователей и побуждения их к постановке целей. Пятый шаг – помощь подчинённым в выборе вознаграждений за их успехи и конструктивная критика при неудачах. Также суперлидер организует командную работу. Наконец, последним его шагом в достижении целей организации является формирование позитивной культуры в ней.