Власть и стили управления организацией

   В течение следующего десятилетия, благодаря тому же стилю управления, Форд терял рынок и деньги. В компании руководством распространялось представление о сотруднике как о "винтике машины", который всегда можно заменить на другой, в 20-е годы ХХ века это привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.

   В США этот стиль управления повсеместно применялся в первой половине  ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных.

    Примечательно,  что этот стиль весьма часто  связан с формой правления  государства и степенью его  демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа.

Примерами организаций  с авторитарным стилем управления помимо «Ford»  могут служить: итальянское подразделение компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии – ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий пакет второго по величине производителя электроэнергии в Италии – Montedison. В числе причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю очередь называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения почти полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии, а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных организаций, как то имело место в случае с Parmalat.

Демократический стиль

Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

  Вот почему  на предприятиях чаще используется  не сам демократический стиль,  а его разновидность, получившая название кооперативного. Стиль операции является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний. Например в компании Philips.

Кооперативный стиль сводится к следующим основным моментам:

· Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;

· Распределение  функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется  на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);

· Обмен информацией  происходит не только между начальником  и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у  сотрудников, как правило, нет;

· Конфликты  решаются путем переговоров и  компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;

· Пристальное  внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;

· Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;

· Доверие выступает  необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы;

· Приоритетом  является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и  повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.

"Мы не имеем  возможности строго контролировать  все нюансы работы всех сотрудников,  да и не должны этого делать, – считает Альберт ван Грид, глава отдела маркетинга фирмы Philips. – Вместо этого мы попытались создать такие условия труда, при которых персоналу было бы выгодно демонстрировать максимальную отдачу и повышать свою квалификацию. Принцип личной заинтересованности сотрудников положен в основу всей работы".

Делегирующий (автономный)  стиль. 
Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач, например, в корпорации Microsoft.  
Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.  
Вновь приведем в качестве примера компанию Ford Motor Со, в настоящее время Ford Motor Со переживает возрождение популярности метода делегирования. Структура компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Это дает огромной финансовой империи возможность быть мобильной и восприимчивой к конъюнктуре рынка.  

   Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Как например в компании Ford, которая начинала свою деятельность с авторитарного стиля управления и сейчас перешла на делегирующее управление.

   Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: "Обычно я пользуюсь демократическим стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной задачи".  

Заключение

     Управление, является в некоторой степени  искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию.

     Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

     Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической  обстановке в организации и  улучшению  работы каждого сотрудника в отдельности.

     При изучении данной темы я сделала выводы о том что во многом стиль управления организации зависит от его личных качеств, его характера и темперамента. Поэтому в любой организации очень важна роль личных качеств менеджера, а также взаимоотношений руководителя и подчиненных для достижения наилучших результатов и наибольшей прибыли.

     В число наиболее важных способностей менеджера входит: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

   Итак  в заключении данной курсовой работы хотелось бы сделать вывод о том что необходимо постоянно лавировать между стилями руководства. Так как наш мир изменчив, поэтому приходится под него подстраиваться так и фирмы(компании, организации), как отдельные миры, в них постоянно происходят изменения которые вынуждают под них изменятся. Поэтому необходимо отслеживать мельчайшие изменения, чтобы всегда успеть пересмотреть концепцию управления фирмой (компании, организации).  

         . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы

1. Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. – Спб.: Питер 2009. -464 с. Под ред. А.М.Лялина.
2. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и дополн. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 716 с.
3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. 304 с.
4. Огарков А.А., Управление организацией, учебник, М.: 2006г.
5. Андреева И.В.“Организационное поведение” Серия “Шпаргалка” Санкт-Петербург, Издательский Дом “Нева”, 2006
6. Маусов Н.И, Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. М.: Аспект Пресс.- 2004.
7. Журнал «Консультант» №13, 2005