Власть и личное влияние

Изменение сил, которые  воздействуют на индивидуума - правил формальной и неформальной организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных  целей организации Широкий спектр отношений и видов поведения на непрерывной основе Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект; может иметь сильное воздействие Часто требует проявления значительной власти для достижения цели 
 

Источник: J. P. Kotter, «Power, Dependence and Effective Management», Harvard Business Review, July-August 1977, p. 133. 

В 40-е годы на одной  из фабрик швейных изделий было проведено  очень важное исследование эффективности  участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось  участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась  более высокая производительность труда и меньшая текучесть  кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом . Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда. В результате, авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении. 

К сожалению, Другие исследования показали, что участие  в управлении годится не для всех ситуаций . Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении. 

Другие авторы, чьи  идеи мы будем разбирать в следующей  главе, выявили несколько ситуационных факторов, определяющих, насколько  уместно влияние с помощью  вовлечения трудящихся в управление. Но пока отставив вопрос об уместности, скажем, что одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тоща, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять. 

Мы рассмотрим более  детально потенциальные условия  применения, а также «за» и «против» метода влияния путем вовлечения трудящихся в управление, когда будем  говорить о соответствующем стиле  управления. 

Практическое использование  влияния 

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в табл. 16.2. 

Наиболее сильным  влияние будет тогда, когда исполнитель  высоко ценит ту потребность, к которой  апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что  его или ее усилия обязательно  оправдают ожидания руководителя. И  наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе. 

Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс  влияния, давайте разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих. 

Джон только что  вернулся с ежегодной встречи  с высшим руководством, где обсуждались  задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующем  году процента отходов материала  с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были некоторые  соображения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых  руководителей, чтобы сообщить им о  своем желании выполнить эту  задачу или информировать всех работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход - вовлечь рабочих  в процесс обсуждения. 
 

Таблица 16.2. Как эффективно использовать влияние 

1. Потребность, к  которой апеллируют, должна быть  активной и сильной.  

2. Человек, на которого  влияют, должен рассматривать влияние  как источник удовлетворения  или неудовлетворения - в той или  иной степени - какой-то потребности.  

3. Человек, на которого  влияют, должен считать достаточно  высокой вероятность того, что  исполнение приведет к удовлетворению  или неудовлетворению потребности.  

4. Человек, на которого  влияют, должен верить, что его  или ее усилие имеет хороший  шанс оправдать ожидания руководителя. 
 

Сначала он собрал своих  низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он старался, чтобы  они поняли, как каждая десятая  доля процента отходов значительно  увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как их отрасль  стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми. 

Дав возможность  людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон сказал, что  хотя он и имеет свои соображения  на этот счет, он хотел бы выслушать  другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать  как можно больше предложений. После  этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих из числа  своих подчиненных - неформальных лидеров  этой группы - и предложил им придти на собрание для обсуждения предложений  их группы с представителями и  руководителями других групп. 

Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались  вместе с директором предприятия. В  результате этой встречи появилось  б новых соображений, которые  не пришли в голову руководителям. 

Кроме того, рабочие  всего предприятия были вовлечены  в выполнение поставленной цели, поскольку  они участвовали в обсуждении и генерировании идей. К концу  года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило намеченную цель - 4,5%. 

Резюме  

1. Лидерство, способность  влиять на других таким образом,  чтобы они работали на достижение  целей, необходимо для эффективного  управления. Чтобы руководить, необходима  власть. 

Z Власть, способность  влиять на поведение людей  необходимы для эффективности  организации, потому что руководители  зависят от людей, над которыми  у них нет прямой власти, или  есть, но очень слабая. 

3. Основные типы  власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять  через разумную веру, вовлечение  в принятие решений и убеждение. 

4. Эффективность  какого-то типа власти зависит  от того, считает ли исполнитель,  что руководитель может удовлетворить  или не удовлетворить его активную  потребность, и от ситуации. Поэтому  у каждого метода есть плюсы  и минусы, и никто не способен  руководить людьми во всех  ситуациях. 

5. Власть, основанная  на принуждении, влияние через  страх эффективны только при  условии, что они подкрепляются  отличной системой контроля, которая,  как правило, требует больших  затрат. 

6. Власть, основанная  на вознаграждении, влияние через  действия положительного характера  более предпочтительны, чем страх,  потому что они дают положительные  стимулы для более качественного  выполнения работы. Иногда трудно  определить, какая награда будет  иметь эффект. 

7. Традиционная или  законная власть, влияние через  привитые культурой ценности - самый  распространенный тип власти. Кажется,  что эффективность традиции исчезает  из-за меняющихся ценностей. 

8. Харизма, влияние силой примера - вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности. 

9. Экспертная власть, влияние через разумную веру  распространяется все больше  и становится эффективной благодаря  возрастающей сложности технологии  и размера организаций. 

10. Из-за меняющихся  социальных ценностей руководители  организаций считают убеждение  и участие самыми эффективными  средствами влияния на тех,  кто не занимает управленческих  должностей, коллег, и на тех, кто  не является членом организации.  Хотя эти методы действуют  более медленно и менее определенно,  чем другие, они, по-видимому, способствуют  увеличению эффективности организации,  когда исполнитель мотивирован  потребностями более высокого  уровня, особенно если задача  неструктурированна и требует  творческого подхода. 

11. И вообще, влияние  будет самым сильным, когда  исполнитель очень высоко ценит  ту потребность, к которой апеллирует  руководитель, считает удовлетворение  или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.