Власть и личное влияние

Рис. 16.1. Балансирование власти руководителей и подчиненных. 

Источник: D. А. Nadler, J. R. Hackman, and E. E. Lawler. Managing Organizational Behavior. (Boston, Little, Brown, 1971), р. 164. Перепечатано с разрешения издательства. 

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции. Некоторые рекомендации по достижению и применению власти даны в примере 16.1. 

ПРИМЕР 16.1.

Бизнес по Маккиавелли 

Доказательством того, что идеи Макиавелли все еще состоятельны, служат следующие рекомендации профессора Корнельского университета Артура Д. Ковсра, который ведет аспирантский курс, названный «Бизнес по Маккиавелли». Если вам требуется власть (или для того, чтобы приказывать другим, что они должны делать, или для того, чтобы защищать себя от других, которые могут захотеть распорядиться вашим будущим), то первое правило звучит так: Добейтесь власти как можно скорее. Займите должность, где решения принимать будете вы. Это значит, что вы быстро утвердитесь в роли принимающего решения. Вам Следует сбалансировать реальную власть и эту агрессивную установку с уступками тем, кто имеет власть в организации. Сделав это умно, вы отыщете свою нишу, а сделав плохо, создадите впечатление, что пресмыкаетесь. Подчиненный, который изучит все слабости своего начальника и постарается компенсировать их, окажет услугу своему начальнику, организации и себе самому. Это быстро поставит его в положение контролирующего некую функцию, имеющее большое значение для его начальника и для организации, а это само по себе уже источник власти. Общее правило. Никогда не наживай себе врага, если можешь избежать этого. Деловой мир так тесен, и твой сегодняшний враг может завтра оказаться твоим начальником. В некоторых ситуациях следовать этому правилу чрезвычайно трудно. Пример: Вы и ваш коллега являетесь кандидатами на повышение по должности. Повышение получаете вы. Он или увольняется, или остается в организации и начинает ненавидеть вас. Как рассеять эту ненависть и добиться ею содействия? Как можно скорее последуйте первому правилу обретения власти: в данном случае передайте власть своему коллеге, который теперь является вашим подчиненным. Отдайте часть своих полномочий и ответственности ему - и вы создадите основу для его верности. В противном случае он будет ждать подходящего момента, чтобы вонзить вам нож в спину. 

Другой пример. Когда  вы кого-нибудь увольняете, проявите свое участие. Не объясняйте все его недоработками, примите часть вины на себя, на организацию, мол, не сумели удовлетворить его  потребности. А затем дайте ему  время и окажите помощь в поиске новой работы. Если нигде не допустить  ошибок, человек выйдет из этой ситуации без морального ущерба (это очень  важно), и вы расстанетесь друзьями. Макиавелли оставил вам сотни  рекомендаций, начиная с составления  меморандумов, кончая тщательно продуманным  созданием врага для укрепления своей власти. Не забывайте только, что все эти рекомендации содержат элемент риска. Смело применяйте их, когда чувствуете, что они  принесут вам пользу. Помните: эти  правила используются также для  защиты, а не только для нападения. 
 

Источник: Перепечатано из Arthur J. Kover, Boardroom's Business Secrets (New York: Boardroom Reports, 1977), p.5, Boardroom Reports, Inc., Management's Source of Useful Information. 

Формы власти и влияния  

Мы уже отмечали, что для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Здравый  смысл подсказывает нам, что для  того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под  своим контролем что-либо, имеющее  значение для исполнителя, то, что  создаст его зависимость от вас  и заставит его или ее действовать  так, как желаете вы. Это «что-то»  есть у нас всех. По определению  Маслоу - основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. 

Все формы влияния  побуждают людей исполнять желания  другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные  потребности или препятствуя  их удовлетворению, или они побуждают  исполнителя ожидать, что потребность  будет или не будет удовлетворена  в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что  может произойти, если они будут  вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек  начинает представлять в уме воздействие  его или ее поведения на состояние  его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния  на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель  усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот процесс  влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 16.2. 
 

Рис. 16.2. Модель влияния  руководителя на подчиненного. 

Источник: D. A. Nadlcr, J. R. Hackman, and E.E. Lawler. Managing Organizational Behavior (Boston: Little Brown,1979), p. 162. Перепечатано с разрешения издателя. 

Власть может принимать  разнообразные формы, френч и  Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти: 

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ  НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит,  что влияющий имеет возможность  наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. 

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ  НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель  верит, что влияющий имеет возможность  удовлетворить насущную потребность  или доставить удовольствие. 

3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий  обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить  потребность. 

4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики  или свойства влияющего настолько  привлекательны для исполнителя,  что он хочет быть таким  же, как влияющий. 

5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий  имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться  им. Or или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации. 

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.  

Власть посредством  принуждения, влияние через страх - так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный  к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация  отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности. 

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно  что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий  пример этого «что-то» - своя собственная  жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих  менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут  лишиться защищенности, любви или  уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх  является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - разрешают на себя влиять. В книге  «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим». 

СТРАХ НА РАБОЧЕМ  МЕСТЕ. Рабочее место дает богатые  возможности развивать власть, используя  страх и принуждение, потому что  множество наших потребностей удовлетворяются  именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко  и эффективно использовать страх, что  некоторые руководители часто прибегают  к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или  понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда  подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более  тонкие способы вселения страха. 

Компания «Охайо Белл», например, придумала оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от насилия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охайо Белл» - это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего - когда Конгресс собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствующие услуги. В результате огромное количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производительности труда после просмотра этого фильма позволило ей на протяжении трех лет увеличить свои доходы на 29 млн. долл. 

Исследования показывают, что обращение к страху может  стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое  обращение к страху можно встретить  в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что  им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально  своих близких. 

Когда-то первейшим  объектом этих ориентированных на страх  методов были «синие воротнички». Однако чрезмерная эксплуатация этих методов  лишь стимулировала обращение рабочих  к профсоюзам. Теперь и профсоюзы  пользуются такой же методой, защищая  своих членов настолько надежно, что их порой бывает трудно уволить  даже на законных основаниях. Следовательно, сегодня руководители бывают более  восприимчивы к влиянию через  страх, чем их подчиненные. 

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей  грубые угрозы увольнения обычно не имеют  должного эффекта. Вместо желаемого  действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству  по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо  чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку  авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как  правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного  воздействия, унижение выдается руководителям  в малых дозах: вскользь брошенное  замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность, от которой  все отказываются; выделение менее  удобного кабинета. Это лишь малая  доля имеющихся способов вселить  в руководителя страх, что он или  она не пользуются должным уважением  и им, возможно, следует работать более напряженно. 

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ  МЕТОДА ВЛИЯНИЯ ЧЕРЕЗ СТРАХ. Страх  может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может  стать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкротство У. Т. Гранта, одно из крупнейших во всей истории бизнеса  показывает, что, в конечном счете, страх  может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать  не следует. 

У.Т. Грант, который  до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной  торговли, знал, что его компания испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта  проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы: создать  для директоров программу отрицательных  стимулов под названием «Бифштекс  и Бобы». Директора, которые не могли  выполнить намеченные для них  задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же отреагировала: возросла эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.