Власть и личное влияние

В компании У. Т. Гранта страх не достиг поставленных целей  по той же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не действует  на большинство руководителей - из-за отсутствия доверия и слишком  высоких затрат, связанных с ее применением. Действительно, страх  может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая  вероятность того, что человека поймают  в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой  инструмент как страх, необходимо иметь  эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать  нелегко, и удовольствие это - дорогое, даже при наиболее благоприятном  стечении обстоятельств. Когда основой  власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный  контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. 

Даже если представляется возможность создать эффективную  систему контроля при умеренных  затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку  человеку не дают возможности удовлетворить  его более высокие потребности  на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что  организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой  производительностью труда и  более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных  управляющему, который использовал  власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей  работой. 

В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных  и государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась  редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей  приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана  отсутствием дисциплины, а не отсутствием  способностей. 

Организации, где  страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства  и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров» ' Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто констатируем реальности, существующие во многих организациях. Заметьте, что даже в академическом мире, где так неодобрительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, используя страх как способ влияния. «Не опубликуешься, не выживешь», - эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно. 

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через  положительное подкрепление. 

Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто  самых эффективных способов влияния  на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние  через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель  не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в  той или иной форме. В контексте  мотивационной теории ожидания исполнитель  представляет, что имеется большая  вероятность получения прямого  или косвенного вознаграждения, которое  удовлетворит активную потребность, и  что он или она способны сделать  то, чего желает руководитель. 

Поскольку все - личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться  такое вознаграждение, чтобы оно  было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко». 

НЕДОСТАТКИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно  определить то, что в глазах исполнителя  является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности  выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение  персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими  методиками. В некоторых случаях  ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается  еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более  престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому  хороший руководитель должен научиться  использовать и другие способы влияния. 

Законная власть. Влияние через традиции. 

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым  распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы  удовлетворить потребность исполнителя  в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность». 

В течение тысячелетий  культурная традиция Запада укрепляла  власть начальства. Почти всех нас  заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить  с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие молодые  рабочие, кажется, меньше расположены  признавать авторитеты, другие все  еще выполняют то, что - правильно  или не правильно - велит им их начальство только потому, что «он ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось  делать нечто не очень для вас  приятное только потому, что так  велели ваши родители, традиционный авторитет  которых вы впитали с молоком  матери. 

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно  неудобно и заняло бы много времени, не говоря ух о затратах, если бы руководство  должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить  приказ. Таким образом, бесперебойное  функционирование организаций прямо  зависит от готовности подчиненных  по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также  продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния  руководителя потому, что в противоположность  страху, она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она  получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство  принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить  социальную потребность и создать  фактическую защищенность, что также  удовлетворяет соответствующую  потребность. 

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых  людей заключается в том, что  она может исключить или значительно  упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы  «что такое хорошо и что такое  плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность  за неприятные действия и решения  со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким же ответом, как и Тевье в спектакле «Скрипач на крыше» - «по традиции». 

Традиция - привлекательный  инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она  обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация  не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в  первую очередь тем, кто лучше  всего подчиняется системе, чем  по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации  использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством  является быстрота и предсказуемость  влияния с помощью традиции. 

НЕДОСТАТКИ МЕТОДИКИ, ОПИРАЮЩЕЙСЯ НА ТРАДИЦИЮ. Интересно  отметить, что часто традиция объясняет  одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные  в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой - лучший критерий для назначения большей  заработной платы или продвижения  по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется  всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже  давно, многие люди заинтересованы в  нем. Этим людям потребовалось много  лет для достижения их сегодняшней  должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений - по заслугам - они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого  они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации или общества. 

Традиция может  действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать  какую-то операцию, говорят: 

«Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем  это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. 

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством  влияния, за последние годы ее эффективность, кажется, снизилась. Некоторые исследования показывают, что реакция студентов  на облеченное властью начальство изменилась. Майнер обнаружил, что между 1960 и 1974 гг. уважение студентов к авторитету руководства упало. Исследование Ондрака также отмечает неуклонное снижение с 60-х годов числа послушных начальству студентов колледжа. Студенты все меньше и меньше проявляют готовность выполнять желания какого-то лица только потому, что им так велят . Практическое выражение этой тенденции среди студентов заключается в том, что в течение 60-х они начали оспаривать право университетов устанавливать требования в отношении курсов, которые необходимо прослушать. Другим ярким примером уменьшающейся власти традиции служит тот факт, что тысячи американцев отказались идти служить в армию или дезертировали, так как считали вьетнамскую войну несправедливой. Сегодня даже «синие воротнички» протестуют против выполнения заданий, которые они считают абсурдными. Один только приказ хозяина больше не служит веским аргументом. 

Не существует достаточно убедительных объяснений, почему молодые  американцы не так легко поддаются  влиянию традиций, как их родители. Уолтон приводит такие факторы, как растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньшим упором на социализированное подчинение в школе, семье и церкви. Однако, более глубокая причина этого явления заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей - с другой. Возможно, это происходит потому, что традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью, в то время как благосостояние и более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Или, возможно, наши современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти тем, что не смогли последовательно вознаграждать хороших исполнителей и наказывать тех, чье поведение мешает росту производительности. Какова бы ни была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы влияния.