Великие менеджеры ХХ столетия

     К тому же с возрастом Г. Форд все реже шел на компромиссы и присущие ему недостатки управления людьми (которые  всегда были очевидны) приобрели катастрофический характер. Начиная с 1910-х гг, он уволил большинство наиболее способных  специалистов, едва не разрушив свою компанию. Он всегда плохо относился ко многим своим менеджерам, но в 1930-х гг. такая  практика стала нормой. Резкость его  суждений о людях также стала  еще более очевидной. Его склонность опираться б работе лишь на интуицию, его импульсивность и отсутствие основательности были основными  причинами как его успехов, так  и неудач.

     По  крайней мере с точки зрения специалистов по менеджменту конца XX в., Г. Форд не был выдающимся инженером или  предпринимателем, а скорее должен рассматриваться как незаурядный  координатор и стремящийся к  саморекламе «импресарио», умело  воспользовавшийся многими существовавшими  в то время тенденциями. Он был  человеком, чьи недостатки в последние  двадцать пять лет жизни как в  плане общего ухудшения поведения  и отношения к делам, так и  с точки зрения растущего коммерческого  и технического консерватизма становились  все более и более заметными. Основная доля первоначального успеха Г, Форда, достигнутого им до 1915 г., с  полным основанием приписывается усилиям  Джемса Коузенса — коммерческого  гения Ford Motor Corporation.

     Бессистемность  многих действий Г. Форда, его предубеждения  и нередко недальновидное, подозрительное, ревнивое, своевольное, злонамеренное  и неискреннее поведение признаются многими, в том числе и восхищающимися им людьми. Однако при этом нельзя не упомянуть и о многих его инновациях, его гибкости в серьезных ситуациях, об отношениях с профсоюзами в  последние годы жизни, а также  и о том, что он был пионером в своей области и сумел  достичь в ней выдающихся результатов.

     При чтении посвященных деятельности Г. Форда книг, анализ критики его  сборочных линий для массового  производства позволяет сделать  следующий вывод: несмотря на то что  представления промышленника в  образе жреца модернизма и эксплуататора  трудящихся содержат зерна истины, реальная картина его жизни была гораздо более сложной. Очевидно, что его во многом гибкое мышление способствовало созданию как «негибких» методов производства и их эгоистичной  рекламе, так и их широкому распространению. К тому же сам Г. Форд был весьма специфической личностью, и его  нельзя рассматривать просто как  стремившегося творить добро  выходца из сельской глубинки. Таким  образом, хотя его методы определяли суть многих изменений жизни Г. Форда  и его времени, нередко они  были характерны лишь для него самого и для его компании и не всегда были типичными как для массового  производства в целом, так и для  автомобилестроения в частности. Многое из того, что делал Г. Форд, стимулировалось  требованиями технологии производства и рынка и не имело прямого  отношения к научному менеджменту.

     Его патернализм скорее мотивировался  дальновидным коммерческим расчетом, личной заинтересованностью и тщеславием, чем мыслями о необходимости  поддержания гуманных человеческих отношений. Возможно, двумя важнейшими эффектами деятельности Г. Форда, оказавшими влияние на развитие управленческого  мышления, стали, во-первых, негативные восприятия и изображения производственных процессов, возникшие вследствие стереотипированного  обращения с рабочими и предполагаемого  «отчуждающего» характера выпуска  массовой продукции на конвейерных  линиях; и, во-вторых, вопиющие примеры  неудачного управления и дезорганизации работы Ford Motor Company в последнюю четверть века жизни ее создателя. В то же время учеба конкурентов на этих примерах во многом способствовала разработке и внедрению творческих и рациональных форм организации труда в General Motors и других фирмах.

     Несмотря  на все ошибки, жизнь Г. Форда —  выдающийся пример осуществления смелых и во многом позитивных перемен. Им восхищались скорее в развивающихся  или бывших в то время развивающимися странах, чем в таких богатых  традициями высококвалифицированного труда государствах, как Германия или Великобритания. В его способе  использования паблисити было много  не только смелости, но и откровенной  корысти. Его во многом основанные на интуиции практическая управленческая деятельность и методы внедрения  инноваций активно критиковалась  в первые годы после смерти Г. Форда, но затем получили широкое признание  у исследователей проблем менеджмента  как неотъемлемая составляющая эффективного поведения руководителя. А. Невинс и  Ф. Хилл рассматривали его карьеру  «как, возможно, наиболее впечатляющую и наверняка как самую удивительную в истории американской промышленности»  и писали о Г. Форде как о  человеке, бывшем «до 1915 г…. в целом  привлекательной фигурой», чей ранний идеализм и неопытность заставили  его претерпеть много трудностей, закалиться, а затем на протяжении всей остальной жизни испытывать страдания в условиях бесповоротно изменяющегося времени и циничных, недоброжелательных и болезненных  нападок и искажений фактов другими  людьми. Вся эта ситуация напоминала школьника, считавшего, что «история — это болтовня». Однако в зрелом возрасте он стал проявлять к ней  интерес и уважение, так как  стал достаточно проницательным, чтобы  сохранять и лелеять все хорошее, что было в прошлом.  
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА II «ЛИ ЯКОККА» 

     Ли  Якокка - живая легенда американского  менеджмента. После того, как он достигнул  вершины карьеры в компании Форд и вынужден был из нее уйти, Ли Якокка смог спасти от банкротства  и вернуть утеряные позиции на автомобильном рынке компании Крайслер. Его Автобиографию (в русском  переводе - Карьера менеджера) можно  считать учебником по антикризисному управлению.  
 
 

     2.1 ЛИ ЯКОККА ДО «КРАЙСЛЕРА» 
 

Американский предприниматель, специалист по маркетингу. Ли Якокка родился 15 октября 1924 в городе Аллентаун (штат Пенсильвания), в семье итальянских иммигрантов - Никола и Антуанетты (когда родители Ли поженились, жениху был 31 год, а невесте - 17). Отец Ли приехал в США из итальянского городка Сан-Марко (недалеко от Неаполя) в 1902 в возрасте 12 лет - нищим, одиноким и испуганным. К моменту рождения сына у него уже была закусочная Орфиум Винер хауз. Сам Ли Якокка  начал работать с десятилетнего возраста, помогая покупателям донести тяжелые пакеты с покупками. После Великой депрессии Ли стал материалистом (по его собственному определению): его интересовали только деньги. Главной для него была мысль, как стать миллионером.  
В средней школе каждый год заканчивал в числе первых учеников, а по математике и вовсе был отличником, занимался в кружке латинского языка и завоевывал там главный приз в течение трех лет подряд. 
Еще и седьмом классе я пристрастился к джазу, особенно к его разновидности - суингу. То была эпоха массового увлечения джазом, и мы с приятелем каждый уик-энд отправлялись слушать концерты знаменитых джаз-оркестров. Обычно я только слушал музыку, хотя весьма неплохо танцевал игл и линди-хоп. К этому времени начал играть на саксофоне, но затем забросил музыку, чтобы пуститься в политику. Я хотел быть председателем ученического совета класса, и я им был в седьмом и восьмом. Будучи в девятом классе, я выдвинул свою кандидатуру на пост председателя ученического совета всей школы. Мой ближайший дружок, Джимми Леби, оказался гением. Он взял на себя обязанности организатора моей избирательной кампании и создал настоящую политическую машину. Я одержал победу подавляющим большинством голосов в мою пользу, и это ударило мне в голову. Как только меня выбрали, я сразу потерял контакт со своими избирателями, полагая, что стал на голову выше других ребят, и поэтому начал вести себя как сноб. В результате уже в следующем семестре я потерпел поражение на выборах. Несмотря на всю эту мою внеучебную деятельность, мне все же удалось занять по успеваемости двенадцатое место среди девятисот с лишним выпускников школы. (Ли Якокка, Карьера менеджера)  
 
Ему не удалось поступить в армию, вместо этого он учился в университете. После его окончания Ли получил приглашение на работу в компанию Форда, но решил продолжить учебу в Принстоне, одном из лучших (если не лучшем) американском университете. Завершив обучение, в 1946 году он начал работать у Форда в производственном отделе. 
 
Якокка проводил много времени, изучая весь процесс изготовления автомашин, но вскоре осознал, что его место - в отделе продаж, причем ему явно хотелось руководить. В 1956 году он женился на Мэри МакКлиарли, ибо семья всегда имела для него большое значение. 
 
У Ли Якокки на протяжении его долгой карьеры было много разнообразных достижений. Когда он встал во главе продаж своего подразделения, то очень быстро вывел его на первое место. За все свои достижения Якокка был избран президентом корпорации “Форд” в 1970 году. На этом посту он оставался до 1978 года. Как правило, яркие и неординарные личности с трудом вписываются в рутину повседневной жизни. Необычные проекты Якокки и нестандартная манера работы раздражали руководство: у него возник конфликт с владельцем компании Генри Фордом II, который пытался его уволить с 1975 года и старательно отыскивал малейшие просчеты в работе Якокки, но безуспешно. 
 
Уйдя от Форда, безработным Якокка оставался недолго и всего через несколько месяцев стал президентом (а через год и исполнительным директором) не менее известной американской автомобильной компании “Крайслер”, где проработал до 1992 года. Кстати, на протяжении всей жизни он получал множество предложений от различных компаний, но любовь к машинам не позволила ему покинуть автомобильную индустрию, где он проработал 46 лет. В 1978 году “Крайслер” испытывал большие трудности, и Якокке пришлось перестраивать всю деятельность компании, чтобы она вновь заработала эффективно. На протяжении жизни Ли придумал и реализовал много интересного, но всегда любил подчеркивать, что самое важное - это коммуникации между людьми. По его словам, он был всего лишь неплохим торговцем, который умел понять, что нужно покупателям. 
 
В 60-е годы перед автомобилестроителями США стояла непростая задача: создать новый автомобиль, который отвечал бы запросам нового общества. Этим и занялся Якокка, став в 1960 году вице-президентом компании “Форд”. Под его руководством эксперты тщательно проанализировали изменение демографической ситуации в стране и составили некий портрет “усредненного покупателя” новой машины. На основе полученных данных Якокка решил сориентироваться на молодое поколение, придав новой машине спортивные формы, мощный мотор при не слишком высокой цене. Чтобы уточнить, чего же будут хотеть новые люди от новой машины, Якокка постоянно встречался с разными людьми, спрашивал их мнение, а потом обсуждал его с конструкторами. В 1964 году удалось создать “Мустанг” - один из наиболее важных автомобилей в американской истории. Якокка не только разрабатывал рекламные идеи, но и сам очень часто появлялся на телевидении и рассказывал о своей новой машине. Один из придуманных им лозунгов гласил: “Если вы найдете машину лучше нашей, звоните мне - я дам вам 50 долларов”. Этот безумный личный напор Якокки сработал: когда “Мустанг” поступил в продажу, за ним выстраивались очереди. Рассказывают истории об автомобильных катастрофах, происходивших потому, что водители засматривались на “Мустанг”, выставленный в витринах магазинов

2.2 ЛИ ЯКОККА  И «КРАЙСЛЕР» 

     Следующая история успеха Якокки столь же эффектна. Попав в “Крайслер”, он довольно быстро осознал, что в корпорации много талантливых людей, но они  работают поодиночке, нет единой “команды”. В компании были 32 вице-президента, и работа их практически не координировалась. Якокка начал с того, что уволил почти всех вице-президентов и  стал перестраивать корпорацию. Прежде всего он окружил себя хорошими (по его определению) людьми, точнее, теми, с кем он уже работал и с  кем ему было приятно работать. Естественно, столь крутые перемены не могли не сказаться на положении  компании, и в первый год после  прихода Якокки дела пошли еще  хуже. Немалую роль в этом сыграл и энергетический кризис. Якокка пытался  найти частных инвесторов для  поддержки компании - безуспешно. Он попробовал наладить стратегическое сотрудничество с концерном “Фольксваген” (у  него на протяжении всей жизни была мечта создать очень крупную  компанию “Глобал Моторс”), но руководство  этой фирмы решило, что у “Крайслера”  дела слишком плохи, чтобы иметь  с ним дело. Тогда Якокка прибегнул  к последнему средству - обратился  за помощью к правительству. 
 
Вот где сработало его уникальное умение общаться - конгрессменов удалось убедить, и “Крайслер” получил кредит в 1,5 млрд. долл., который необходимо было вернуть до 1990 года (на деле “Крайслер” расплатился уже в 1983 году). Главным условием выдачи кредита было требование найти еще 2 млрд. долл. из других источников. Эту колоссальную сделку удалось реализовать ценой таких же колоссальных усилий. Пришлось убеждать банкиров, чиновников, министров - Якокке все это удалось. Он уговорил даже лидеров профсоюза пойти на… снижение зарплат в корпорации. Одним из эффектных шагов Якокки было то, что сам он установил себе зарплату 1 доллар в год. Этим он хотел убедить всех в том, что для спасения корпорации придется идти на определенные жертвы и жертвовать придется каждому сотруднику. Якокка любил повторять, что сотрудники всегда смотрят на своего лидера, и если слова у того расходятся с делом, они перестают ему верить. В итоге “Крайслер” был спасен благодаря модели “K-Car”, созданной по инициативе и при непосредственном участии Якокки. 
 
Это была не типичная для США небольшая машина, расходующая немного бензина, но вмещавшая шесть человек. Еще работая в “Форде”, Якокка начал мечтать о таком автомобиле, но в тот период его мечтам не суждено было осуществиться. Одной из его маркетинговых находок было присвоение машинам имен, другой - ориентация на недорогие типы автомобилей. “K-Car” появился в 1981 году, он позволил получить прибыль и наладить выпуск новых моделей. Следующей моделью был “Минивэн”. Якокка опять решил ориентироваться на молодые семьи, которым необходимы вместительные машины, но в то же время современной формы, а порой - просто не такие, как у родителей. В 1984 году корпорация получила рекордную прибыль в 2,4 млрд. долл., и это было полным торжеством идей Якокки. Благодаря его усилиям в “Крайслере” был создан современный конструкторский и дизайнерский центр, позволявший эффективно внедрять в автомобили самые современные идеи. 
 
Якокка - уникальный рассказчик: работая в “Крайслере”, он ежегодно получал около 8000 приглашений выступить с лекциями. Сейчас он читает по 5-6 лекций в год и за получасовое выступление получает 50-60 тыс. долл. На вопрос журналиста, почему он, более чем обеспеченный человек, не прекратит зарабатывать деньги, Якокка ответил, что хочет скопить 20-30 млн. долл. и пожертвовать их на исследование проблем диабета, от которого в 1983 году скончалась его первая жена Мэри. Он также уже пожертвовал около 15 млн. долл. собственных сбережений Институту исследования конкуренции имени Якокки при университете, в котором учился. 
 
Журнал “Тайм” выбрал его однажды “темой номера” и поместил на обложке вопрос: “Почему Америка любит слушать Ли?” В 1986 году Якокка по популярности занимал второе место после президента США Рональда Рейгана. После ухода в отставку в 1992 году Ли попробовал в течение трех лет побыть пенсионером, но, как он потом признавался журналистам, за это время устал больше, чем за предшествующие 47 лет работы. В 90-е годы он руководил целой сетью ресторанов “Ку-ку-ру”, а также был исполнительным директором компании EV Global Motors, изготавливающей и реализующей по всему миру электрические велосипеды. И работал, работал, работал. 
 
Гуру старой экономики строит новую 
Совсем недавно в печати появились сообщения, что Якокка объявил о начале сотрудничества с сервером по продаже использованного промышленного оборудования www.OnlineAssetExchange.com. Конечно, бизнес по своему размаху несравним с его прежними занятиями, но Якокка считает, что это “область, где скрыто много возможностей”. 
 
Его Интернет-компания занимается созданием рынка металлоизделий и торговлей подержанным оборудованием. Вот что рассказывает об этом сам Якокка: 
 
“Я пошел работать в Интернет, чтобы научиться новому и передать молодым свои знания. Меня и раньше звали в различные компании - и Autobytel, и CarsDirect. Они хотели, чтобы я стал их лидером. Но я привык работать с обычными дилерами, мне кажется, они хорошо делают свое дело и рано еще “бежать с корабля”. А вот новая компания - другое дело: меня всегда огорчало, как много отличного оборудования без толку пропадает в США. Когда я работал в “Крайслере”, я специально занимался утилизацией такого оборудования. Оно может принести массу денег. И удобнее всего торговать им именно через Интернет. У нас на сайте небольшая энергетическая компания старается продать целую электростанцию. 
 
Я понимаю, что вскоре появится большая конкуренция, потому что идея лежит на поверхности, но у меня есть пара неплохих приемов, которые помогут нам оставаться на плаву. Я наладил хорошие связи с Китаем, куда я продавал оборудование, еще работая в “Крайслере”. В те далекие годы я чувствовал, что развитие должно идти в сторону глобальных рынков - Интернет реализует мое видение. Уже тогда я говорил, что покупатель - царь и бог, и вся наша деятельность должна быть направлена на служение ему. Только сейчас Интернет-сообщество дорастает до этой простой мысли, значит, меня рано еще списывать со счетов. 
 
«Мой успех в том, что я увидел жизнь без приукрас» 
 
Его всю жизнь спрашивали: «Как вам удалось добиться такого головокружительного успеха?». На что он отвечал: «У меня ушло на это сорок лет упорного труда, и я знаю, что вам ответить. Поставьте себе цель. Получите такое образование, какое только сможете. Но затем – ради Бога, затем делайте хоть что-нибудь и не ждите, что все произойдет само собой. И благодарите Господа за все посланные вам блага». 
 

2.3 МНЕНИЕ  О ЛИ 

      Мне очень понравилась книга Ли Якокки «Карьера менеджера». Эта книга

настоящее пособие  для менеджеров всех уровней и  тем более для начинающих

руководителей. В книге  хорошо описана трудная, но очень  интересная жизнь

менеджера-лидера. Я  думаю Ли Якокка был человеком  с большими незаурядными

способностями, потому что в годы учёбы он показал  себя одним  из лучших

учеников и в  школе и в университете. Потому что на работе у него были

лучшие результаты среди всех остальных сотрудников, и его успех был

заметен, это служило  залогом быстрого продвижения по служебной лестнице.

Сквозь годы упорной  работы он понял, что настоящий менеджер – это тот

человек, который не боится трудностей, человек, который  умеет рисковать,

когда этого требует  момент, который может подтолкнуть  людей к серьезной

трудовой деятельности, человек, за которым идут и которого слушаются люди.

И поэтому настоящий  менеджер всегда найдёт выход из сложившейся  ситуации и

выйдет из неё победителем. Ещё одной чертой характера Ли Якокки является

новаторство. Именно здесь он показывает себя человеком  с большим

потенциалом, и этот потенциал проявляется в различных  нововведениях,

которые он использует в своей работе. Это новый стиль  руководства компанией

менеджера-лидера и  это понимание того, что всегда нужно стремиться к чему-

то большему, чем  просто выполнять свои обязанности  «от и до».

 Все эти качества  помогали Ли Якокке в его  трудной работе. Но не будь  он

таким трудолюбивым и  настойчивым он никогда бы не стал одним из лучших

менеджеров в мире. Поэтому его труд был вознаграждён высокими почестями,

которые он получил  к концу своей трудовой деятельности.

ГЛАВА III «АЛЬФРЕД СЛОУН» 
 

3.1 БИОГРАФИЯ 

     Альфред Причард Слоун родился в 1875 году в городе Нью-Хейвен, штата Коннектикут.

      
Альфред Слоун был старшим из четырех сыновей коммерсанта, занимавшегося  в Нью-Хейвене оптовой и розничной  торговлей чаем, кофе и табаком.  
Когда А. Слоуну было десять лет, его семья переехала в нью-йоркский пригород Бруклин. Окончил он обучение в Массачусетском технологическом институте в 1895 году по специальности инженер-электрик.  
После получения диплома поступил в Hyatt Roller Bearing Company в Харрисоне (штат Нью-Джерси) на должность конструктора. Эта компания занималась производством подшипников, Слоун недолго проработал там и перешел в фирму, занимающуюся производством холодильников, где проработал два года. Однако через два года Слоун возвращается в Hyatt Roller Bearing Company. У компании на тот момент возникли серьезные финансовые трудности, и Альфред убеждает своего отца и группу компаньонов собрать средства для поддержания работы компании.  
Альфред и молодой бухгалтер фирмы – Питер Стинстрап взялись наладить дела компании. И им это удается. В процессе восстановления фирмы, Слоун получил большой опыт в управлении коммерческим предприятием. Однако в 1909 году Стинстрап увольняется, и на Альфреда переходят обязанности ведения финансов компании. Так что Слоун занимался решительно всем: от конструирования, разработки, изготовления до продажи. Слоун изучает основы массового производства.  
Альфред Слоун становится руководителем компании именно тогда, когда основным потребителем ее изделий стала автомобильная промышленность.  
Уильям С. Дьюрант, основатель General Motors Corporation (GM) весной 1916 года предложил Альфреду участие в деятельности холдинговой компании United Motors Corporation. Дьюрант создал United Motors для того, чтобы выкупать компании из ряда производителей основных автомобильных комплектующих. Покупка компаний помогала Дьюранту не только обеспечивать стабильность поставок комплектующих на заводы, но и вовлекать в свой бизнес множество способных и талантливых сотрудников.  
Слоун не сразу принял предложения Дьюранта. Однако, проанализировав возможное развитие стремительно развивавшейся американской автомобильной промышленности, рынок сбыта, он пришел к выводу, что наиболее стабильную работу компании принесет именно вхождение в GM. Альфред Стоун принимает предложение, и в последствие становится президентом United Motors и главным акционером компании.  
В 1918 году, когда United Motors слилась с General Motors, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента GM.  
С самого начала Альфред Слоун начинает работать над совершенствованием организационной структуры в United Motors. Он разрабатывает концепцию основного офиса, координирующего остальные подразделения. Главными новациями Слоуна, введенной в компании были: единая база ведения бухгалтерских операций и маркетинговая организация.  
Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация «Дженерал Моторс», едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор» и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Особенно остро необходимость в реорганизации возникла во время кризиса в 1920 году в конце Первой мировой войны, когда с весны 1920 года спрос на автомобили стал заметно падать, что вынудило производителей пойти на понижение цен. Этот кризис оказал большое влияние на автомобильную промышленность.  
В конце 1919 г. Слоун начал работать над «Организационным исследованием», которое должно было обосновать «концепцию децентрализации и эффективного делегирования властных полномочий». Эти мысли впоследствии стали основой философии индустриального менеджмента.  
В 1920 году он представил план реорганизации GM Дьюранту. Но последний не стал применять его в компании. Падение спроса на автомобили серьезно отразилось на финансах компании. Слоун рекомендовал Дьюранту снизить цены, но это предложение не было принято и осенью 1920 года средств компании не осталось даже на выписку счетов.  
Акции компании стремительно падали, и Дьюрант попытался скупить их в кредит. Однако это не принесло никаких результатов, и 20 ноября Дьюрант ушел с поста президента компании. Компанию спас Пьер Дюпон, выдав огромный кредит от Du Pont Company и став основным держателем доли акций GM. Пьер Дюпон стал новым президентом, назвав своим преемником Слоуна. Это спасло корпорацию, поскольку руководители «Дюпон де Немур» уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от «Дженерал Моторс». Особенно хорошо у Дюпонов были налажены координация работы отделений и финансовый контроль, что позволяло определять качество бизнеса не по текущим доходам или убыткам, а по норме прибыли на инвестиции, рассчитанной аналитическим путем. Пьер Дюпон изменил подход к управлению компании и «Организационное исследование» Слоуна стало основой управленческой политики в GM.  
В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.  
В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив, однако, надолго финансовый контроль «Дюпон де Немур» над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизионной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с «Форд Мотор».  
Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством «мозгового штурма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела.  
Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них – инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении «Дженерал Моторс»: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение «Шевроле» и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании «Форд Мотор». (Надо отметить, что Нудсен стал вице-президентом корпорации, а после отставки Слоуна – ее президентом.)  
После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «форду» – однообразной старомодной машине черного цвета. Моральным и техническим устареванием «форда» воспользовалась «Дженерал Моторс». Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «шевроле», «понтиак», «бьюик», «олдсмобил» и «кадиллак». Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами.  
«Дженерал Моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась не к нивелированию характеристик моделей, а к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти – семь для легковых и две для грузовых машин.  
 
Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности («Adventures of White Collar Man») Слоун выпустил только в 1941 году.  
Его работа в “Дженерал Моторс” на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность «главного менеджера». В 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Слоун вышел на пенсию в 1956 г.  
 
Выработанная под руководством Слоуна организационная схема «Дженерал Моторс» считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего, это следующие свойства:  
• умение управлять – постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;  
• приверженность к фактам – неустанный поиск истины;  
• открытость мышления – стремление к беспристрастному анализу;  
• смелость – готовность идти на риск, рассчитав его цену;  
• справедливость – уважение прав других людей и организаций;  
• принципиальность – стремление отстаивать свою точку зрения;  
• лояльность – готовность пожертвовать личным в интересах дела;  
• движение вперед – создание условий для лучшего выбора.  
Свой опыт менеджера Альфред Слоун обобщил в книге «Мои годы в Дженерал Моторс» (My Years with General Motors), вышедшей в 1964 году.  
Умер Слоун в феврале 1966 года, на 91-м году жизни