Вдосконалення операційної системи підприємства

Складання стратегічного  балансу в західній літературі дістало назву SWOT-аналіз.

В цілому SWOT-аналіз підкреслює, що стратегія підприємства повинна найкращим чином сполучати внутрішні потенційні можливості компанії (тобто її сильні та слабкі сторони) і зовнішню ситуацію (що частково відбивається у можливостях та загрозах).

Таким чином, аналізом внутрішнього та зовнішнього середовища є управлінське обстеження функціональних зон організації  та середовища, в якому воно діє  з метою визначення позитивних і  негативних чинників, що здійснюють свій вплив на діяльність організації (таблиця 1.4.1).

У всьому різноманітті чинників зовнішнього  і внутрішнього середовища, можна  відмітити їх розділення на дві групи: ті, які піддаються управлінню з  боку керівництва фірми, і ті, які  такому управлінню не піддаються. Це розділення важливе з погляду прогнозування, кон'юнктурних досліджень, стратегічного і іншого планування, висунення цілей.

Остаточну оцінку сильних і слабких  сторін, маркетингових можливостей  і загроз проводять за допомогою  матриці SWOT-аналізу (табл. 1.4.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 1.4.1 – Позитивні і негативні чинники, які впливають на діяльність

                        ВАТ «Чернігівська кондитерська фабрика «Стріла»

В середині підприємства	Позитивні чинники	Негативні чинники
	Сильні  сторони	Слабкі  сторони
	Широкий асортимент продукції	Використання застарілого  обладнання
	Високий контроль якості	Слабка  рекламна політика
	Ріст числа постійних  клієнтів	Неповна завантаженість виробничих потужностей
	Відносно низька ціна продукції	Низька кількість торгових точок
	Висока кваліфікація персоналу	Порівняно низька заробітна  плата
	Досвід роботи на ринку	Недостатня увага дослідженням та і розробкам
	Популярність торгової марки
В зовнішньому середовищі	Можливості	Загрози
	Вихід на нові ринки збуту	Зміни в потребах і  смаках споживачів
	Розширення виробництва для задоволення потреб споживачів	Поява товарів-субститутів
	Поява нових технологій та обладнання	Зміна митних тарифів
	Підвищення рівня доходів  та купівельної спроможності населення	Зростання імпорту іноземних  товарів
	Політика уряду направлена на підтримку галузі	Зростання тиску конкурентів
	Зниження цін на сировину і готову продукцію	Зниження рівня життя  населення
	Зниження податків і  мит	Зростання темпів інфляції

 

Для ВАТ «Чернігівська кондитерська фабрика «Стріла» після проведеного аналізу найбільш значущими і вірогідними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту та вдосконалення технологій виробництва.

Таблиця 1.4.2 – Матриця SWOT-аналізу реалізації продукції ВАТ «Стріла»

	Можливості:	Загрози:
	- вихід на нові ринки  збуту; - розширення виробництва  для задоволення потреб споживачів; - поява нових технологій  та обладнання; - підвищення рівня  доходів та купівельної спроможності  населення; - політика уряду направлена  на підтримку галузі; - зниження цін на  сировину і готову продукцію; - зниження податків  і мит.	- зміни в потребах  і смаках споживачів; - поява товарів-субститутів; - зниження рівня життя  населення; - зростання темпів  інфляції; - зміна митних тарифів; - зростання імпорту іноземних товарів; - зростання  тиску конкурентів.
Сильні сторони:	«Сила і можливості»	«Сила і загрози»
- широкий асортимент  продукції - високий контроль  якості; - відносно низька ціна  продукції; - висока кваліфікація  персоналу; - популярність торгової  марки; - досвід роботи на  ринку.	- вихід на нові ринки,  що дозволить залучити нових  покупців; - виявлення резервів  зниження собівартості та ціни  продукції;  - збільшення асортименту; розширення виробництва.	- зміна законодавчої  бази експортно-імпортних операцій; - стимулювання та впровадження  результатів НТП;  - висока конкуренція  вітчизняних виробників; - обґрунтована диференціація  продукції.
Слабкі сторони:	«Слабкість і можливість»	«Слабкість і  загрози»
- використання застарілого  обладнання; - недостатня увага дослідженням і розробкам; - слабка рекламна політика; - неповна завантаженість  виробничих потужностей; - порівняно низька  заробітна плата; - мала кількість торгових  точок.	- активізація рекламної  політики  дозволить покращити  імідж підприємства; - модернізація виробництва дозволить отримати конкурентні переваги; - повне використання  виробничих потужностей, що дозволить  збільшити обсяги виробництва  продукції.	- широкий вибір товарів-замінників  та товарів із вмістом штучних  добавок за більш низькою ціною; - підвищення цін на  сировину та матеріали; - зростання темпів  інфляції і стрибки курсу валют  може привести до банкрутства; - втрата потенційних  споживачів.

Таким чином, в результаті проведеного SWOT-аналізу були виявлені сильні сторони  і можливості ВАТ «Чернігівська кондитерська фабрика «Стріла», розробки рекомендацій, що стали передумовою, по їх потенціонуванню при обліку і обмеженні впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить фірмі конкурентні переваги.

Оскільки компанія працює на ринку  з сильною конкуренцією, то для неї якнайкращою буде комбінована стратегія, що націлена на вирішення своїх конкурентних переваг і передбачає глибше проникнення і географічний розвиток ринку, з подальшою вертикальною інтеграцією.

Отже, для даного підприємства при  наявних умовах можна запропонувати  вихід на нові ринки. Цьому сприятиме відкриття нових точок реалізації продукції, а також проведення масштабної рекламної компанії, що буде націлена не лише на пошук нових споживачів продукції, але і на покращення іміджу і конкурентних переваг підприємства. Спираючись на сильні сторони можна знизити загрози, застосовуючи гнучку цінову політику для боротьби із конкурентами.

1.5. Теорія прийняття рішень в операційному менеджменті

 

Прийняття рішень - це аналітичний  підхід для вибору альтернативи або направлення дій.

В теорії прийняття рішень існують три моделі рішень: вибір  моделі рішення залежить від ступеню  визначеності можливих виходів (наслідків):

1) прийняття рішень  в умовах визначеності наслідків;

 

2) прийняття рішень  в умовах ризику;

 

3) прийняття рішень  в умовах невизначеності.

 

Теорія рішень використовується в деревах рішень та таблицях рішень для уявлення та рішення проблеми в умовах ризику.

Приймаючи рішення мають  справу з альтернативами та станом природи.

Альтернативи – направлені дії або стратегія, існує кілька варіантів, з яких треба вибрати  один.

Дерево рішень – це схематично представлена проблема прийняття  рішень.

Метод дерева рішень застосовується для розв’язування проблеми, яка  потребує певної послідовності рішень.

В даному випадку менеджер повинен зібрати релевантну інформацію про можливі  наслідки. При високому попиті підприємство отримає прибуток додатковий за рахунок довантаження існуючих виробничих потужностей. При  сприятливих умовах збуту і високому попиті необхідно вирішувати питання про на нарощення виробництва, яке потребуватиме збільшення виробничих потужностей.

Рис. 3. Дерево рішень

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Розробка операційної системи підприємства

 

2.1 Визначення моделі операційної системи

 

В операційному менеджменту  виділяють чотири операційні види діяльності - виробництво, поставка, транспортування, сервіс. Всі ці види діяльності потрібно розглядати комплексно у взаємодії  друг з другом.

Найбільш зручна модель операційної системи тетраедр, в вершинах якого наведені функції (рис.4).

виробництво

Рисунок 4. Модель операційної системи

 

Існують дві категорії систем операційного менеджменту:

1. Виробництво та постачання.

2. Транспортування та  сервіс.

 

В першій системі покупець є кінцевим одержувачем товару. В другій системі - покупець сам вносить вклад в цей процес.

Пропонується комплексне рішення проблеми.

 

В роздрібній торгівлі повноваження сервісу, доставки споживачу продукції  делегується продавцем. Це - загальноприйнята методика сервісу на ринку продукції. Виняток - оптова торгівля, коли споживач сам здійснює процес покупки і транспортування продукції від виробника. На нашому підприємстві поєднуються обидві системи, але в різних напрямках - в роздрібній та оптовій торгівлі.

Підприємство харчової промисловості, на якому планується випускати цукерки, характеризується всіма чотирма видами операційної  діяльності. Для виробництва необхідне  постачання вхідних ресурсів, яке  забезпечується функцією постачання. Такий вид операційної діяльності, як транспортування, виконує внутрішньоцехові, міжцехові та інші перевезення, необхідні для виробництва.

До сервісної діяльності відносяться випускання продукції  зі складу, доставка продукції споживачам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Управління матеріально - технічним постачанням на підприємстві

 

На нашому підприємстві в даному випадку  проблеми постачання вирішує директор підприємства.

Основні матеріали – цукор, загущувач, ароматизатор .  Допоміжні матеріали - пакувальний папір.

Постачання відбувається по заявках головного інженера. Транспортування відбувається, коли транспорт їде з м.Києва після перевезення виробів. Транспортування виконується постачальником, і при оптовій покупці привозиться безкоштовно, спеціально обладнаним вантажним автомобілем. При транспортуванні ризик бере на себе постачальник.

Витрати на сировину, матеріали  і постачання наведені в таблиці 4.

 

Таблиця 4

Оцінка витрат на сировину і постачання

Вид матеріалу	Кількість (на 1 ящик)	Одиниця виміру	Витрати на 1 ящик, грн	Повні витрати
Цукор	2	кг	15	225000
Загущувач	0,6	кг	6	90000
Ароматизатор	0,4	кг	5	75000
Усього	3,0			390000

 

 

 

 

 

2.3 Управління запасами

 

Основні складові системи  управління запасами такі:

• класифікація запасів;

• визначення розміру замовлення в часу замовлення.

Постачання комплектуючих  на виробництво проводиться по методиці "точно-в час". Ця методика, розроблена японськими менеджерами, полягає у  мінімізації утримання напівфабрикатів  на складах або повною відсутністю  складських операцій на проміжних етапах технологічного процесу. Для   безперервного   функціонування   виробництва   необхідно розрахувати розміри запасів. Матеріали, як правило, замовляються великими партіями зі страховим запасом 50%. Це пов'язано з невизначеністю часу поповнення запасу, який залежить від примх постачальника і його можливостей.

Сучасна потреба – 300 кг  для виробництва продукції, що виготовляється за добу, а саме 100 ящиків.

Поточний запас (Z_пот) визначаємо за формулою:

Z_пот = П_сд * Т_пост ,

де: П_сд – середньодобова потреба в ресурсі;

    Т_пост – період між двома черговими постачаннями матеріальних ресурсів.

Z_пот = 300 * 7 = 2100 (кг)

Для поповнення запасу потрібно 2 доби.

Страховий запас (Z_страх) визначаємо за формулою:

Z_страх = П_сд * Т_стр,

де:  Т_стр – час, необхідний для термінового відновлення поточного запасу.

Z_страх = 300 * 2 = 600 (кг)

Складський запас:

Z = Z_пот + Z_страх

Z = 2100 + 600 = 2700 (кг)

 

Постачання матеріалу  проводиться раз на тиждень.

Визначимо оптимальну кількість одиниць у замовленні за формулою :

де Д - річний попит в одиницях визначеного найменування;

S - витрати на переналагодження або замовлення;

Н - витрати на зберігання матеріальних засобів.                                                      

Д =42000 кг; S = 5 грн.; Н = 0,5 грн.; Q =916.

Загальне число  замовлень в рік визначаємо за формулою:

N = D / Q

N = 42000 / 917 = 46 (зам.)

Точний час між  замовленнями визначається за формулою:

Т = Д_р / N (днів)

де: Д_р – дійсний фонд часу роботи підприємства (Д_р = 259)

Т = 259 / 46 = 6 (днів)

Загальні витрати  на запас визначаються за формулою:

З = D * S/Q + Q * H/2 (грн.)

                З = 42000 * 5/917 + 917 * 0,5/2 = 458,25 (грн.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5 Вибір технологічного  устаткування