В чем заключается современная концепция менеджмента с точки зрения количественного, процессного, системного и ситуационного подходов?

- Четыре шага  для эффективного  управления 

         Ситуационные  теории управления дают рекомендации  относительно того, как следует  поступать в конкретных ситуациях.  При этом выделяются четыре  обязательных шага, которые должны  быть осуществлены менеджером  для того, чтобы добиться эффективного  управления в каждой конкретной  ситуации:

       Во-первых, Руководитель  должен быть знаком со средствами  профессионального управления, которые  доказали свою эффективность.  Это подразумевает понимание  процесса управления, индивидуального  и группового поведения, системного  анализа, методов планирования  и контроля  и количественного  методов принятия решений.

        Во-вторых, каждая  из управленческих концепций  и методик имеет свои сильные  и слабые стороны, и сравнительные  характеристики в случаи, когда  они применяются к конкретной  ситуации. Руководитель должен уметь  предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные,- от применения данной методики и концепции. Приведу простой пример. Предложение удвоить заработную плату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое–то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.     

           В-третьих,  руководитель должен уметь правильно  интерпретировать ситуацию. Необходимо  правильно определить, какие факторы  являются наиболее важными в  данной ситуации и какой вероятный  эффект может повлечь за собой  изменение одной или нескольких  переменных.

          В-четвертых,  руководитель должен уметь увязывать  конкретные приемы, которые вызвали  бы наименьший отрицательный  эффект и таили бы меньше  всего недостатков, с конкретными  ситуациями, тем самым обеспечивая  достижение целей организации  самым эффективным путем в  условиях существующих обстоятельств.

         Ситуационные  теории, давая описание того, как  подстроить организацию к конкретным  требованиям, как производить  изменения и перестановки наиболее  рационально и безболезненно,  как создавать и развивать  адаптационный потенциал, отрицают  наличие универсальных подходов  к управлению. Наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения  и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую  очередь искусство менеджеров  понять ситуацию, вскрыть ее характеристики  и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным  рекомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающий  характер.

    При  ситуационном  подходе  фирма  рассматривается   как   "открытая система". Главные предпосылки ее успеха  лежат не внутри,  а  вне   ее. Успех связывается  с   тем,  насколько  удачно  фирма   вписывается  во внешнюю   среду   (экономическую,   научно-техническую,    социально-политическую)  и  приспосабливается   к  ней.  Ситуационный  подход  к управлению означает, что все  внутреннее построение системы управления есть ответ на воздействия внешней среды.  

 

  В условиях ситуационного   подхода  формы,  методы,  системы,  стиль руководства  должны  существенно  варьироваться   в   зависимости   от объективных  условий  организационного  контекста,  приближаясь  то  к идеалам   рационалистической  модели  (в   условиях   высокой   степени  определенности  и  стабильности),  то  к   принципам   поведенческого  направления   (в   условиях   высокой   степени    неопределенности).

2. Причины конфликтов.

1. Недостаточная согласованность  и противоречивость целей отдельных  групп и работников. Чтобы избежать  конфликта, необходимо уточнить  цели и задачи каждого подразделения  и работника, передав соответствующие  предписания в устной или письменной  форме. Довольно часты столкновения  линейного руководства с функциональными  службами, обусловленные плохим  товароснабжением, неритмичностью  поставок, низкой трудовой дисциплиной,  способы предотвращения которых  с очевидностью вытекают из  характера самих недостатков .

2. Устарелость организационной  структуры, нечеткое разграничение  прав и обязанностей. Следствием  этого является двойное или  тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие  приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного  руководителя;

в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется  надлежащим организационным оформлением  разделения и кооперации труда, устранением  твердых нормативов, улучшением порядка  делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже  в самых крупных организациях  ресурсы всегда ограничены. Руководство  решает, как правильно распределить  материалы, людские ресурсы, финансы  и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации.  Выделение большей доли ресурсов  одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4. Необоснованное публичное порицание  одних и незаслуженная похвала  других сотрудников. В результате  появляются «доверенные лица»  и «любимчики». Такое положение  всегда провоцирует конфликт.

5. Противоречие между функциями,  входящими в круг должностных  обязанностей работника, и тем,  что он вынужден делать по  требованию руководителя. Особенно  остро проявляется это противоречие  в случае, если руководитель склонен  к бюрократическим процедурам.

6. Недостаточность благожелательного  внимания со стороны менеджера.  Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам починенных, публичный «разнос».

7. Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Встречаются  люди, которые постоянно выражают  агрессивность по отношению к  другим и готовы оспаривать  каждое слово. Такие люди создают  вокруг себя конфликтную ситуацию. Различие в жизненном опыте,  ценностях, образовании, стаже,  возрасте и социальных характеристиках  уменьшают степень взаимопонимания  и сотрудничества между членами  трудового коллектива.

8. Психологический феномен. Чувство  обиды и зависти (у других  все лучше, другие удачливее,  счастливее и т.д.).

9. Неопределенность перспектив  роста. Если сотрудник не имеет  перспективы роста или сомневается  в ее существовании, то работает  без энтузиазма, а трудовой процесс  становится для него тягостным  и бесконечным.

10. Неблагоприятные физические  условия. Посторонний шум, жара  или холод, неудачная планировка  рабочего места могут служить  причиной конфликта.

11. Недостаточный уровень профессиональной  подготовки. В этом случае возможность  конфликта существует из-за неподготовленности  подчиненного. В результате ему  не доверяют выполнение отдельных  видов работ, которые выполняет  другой сотрудник. В результате  одни работники недогружены работой,  а другие перегружены ею.

Говоря о конфликтах, связанных  с выполнением работником своей  роли, необходимо отметить следующие:

Выполнение одним человеком  нескольких различных взаимоисключающих  в отдельные моменты друг друга  ролей,

Противоречие между ролью и  поставленной задачей. Т.е. невозможность  достичь результата при одновременном  соблюдении правил выполнения роли.

Противоречие между ценностями человека и характером выполняемой  им роли. Руководителем контролирующего  органа назначен человек ориентированный  на бесконфликтное общение.

Взаимоисключающие ожидания к исполняемой  роли. Разные части организации имеют  различные ожидания по отношению  к роли.

Изменение содержания роли, связанные  с неадекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой  деятельности.

Перегруженность роли. К сотруднику, выполняющему свою роль, предъявляются  ожидания, выходящие за его роль. В результате, сотрудник нагружается  задачами (либо сам на себя берет), которые  не соответствуют его роли. В результате, сотрудник не в состоянии справиться с выполнением своей роли или  теми заданиями, которые выходят за его роль.

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что  в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные  конфликты порождаются личностью  и действиями самого менеджера, особенно если он позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причинами конфликта  могут быть и беспринципность  руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие, резкость и грубость в  обращении с подчиненными. Несдержанность менеджера, неспособность правильно  оценить ситуацию и найти правильный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождает конфликт .

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг состоит в понимании его источников. Затем необходимо минимизировать количество участников конфликта (чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения).

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам  разобраться в природе и источнике  решаемой проблемы, то он может для  этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более  убедительным, т.к. он не является заинтересованной стороной и, соответственно, конфликтующие стороны ему доверяют больше .

В зависимости от точек зрения на конфликт выделяют две большие группы способов управления конфликтом:

Педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих  и другие меры воспитательного характера)

Административные (силовое разрешение конфликта – подавление интересов  конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.).

Также существуют различные стили  разрешения конфликтов, которые можно  расположить в пространстве относительно двух координат: ориентация на удовлетворение своих интересов и ориентация на удовлетворение интересов второй стороны.

Таким образом, можно выделить следующие  стили:

Конфронтация – стиль, ориентированный  на удовлетворение своих интересов  и игнорирование интересов второй стороны. Основной принцип данного  стиля: пользуйся своими преимуществами и слабыми сторонами противника. Для того чтобы реализовывать  данный стиль необходима:

соответствующая власть (влияние);

ресурсы для осуществления борьбы;

уверенность в собственной правоте  и непогрешимости.

Результат использования данного  стиля: ситуация "выигрыш – проигрыш". Возможно также, что проигравшая  сторона постарается "отыграться".

Уклонение – стиль, ориентированный  на избегание конфликта, обе стороны  не могут удовлетворить свои интересы. Они пытаются выйти их ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии. Причины использования данного стиля:

слабость собственной позиции, неуверенность в собственных  силах;

неумение договариваться;

для затягивания времени;

избегание психологического дискомфорта.

Уклонение от конфликта может временно снять напряженность, но затягивание  с разрешением конфликта чревато  ухудшением ситуации. Тем более что  скрытый конфликт отражается на эффективности  работы вовлеченных сторон. Результатом использования данного стиля является ситуация"проигрыш – проигрыш".

Приспособление – стиль, ориентированный  на удовлетворение интересов второй стороны и пренебрежение собственными интересами. Причины использования  этого стиля:

неуверенность в собственных силах;

низкая самооценка;

желание сохранить отношения, даже ценой собственных интересов;

для затягивания времени.

Использование данного стиля приводит к ситуации "проигрыш – выигрыш". Людей, склонных к использованию  данного стиля, окружающие в целом  характеризуют как милого, доброго  человека, но в то же время, как человека слабого, поддающегося чужому влиянию.

Компромисс. Использование данного  стиля связано с умением вести  переговоры. Реализуется данный стиль  путем достижения двухсторонних  уступок. Результатом использования  данного стиля является ситуация "невыигрыш – невыигрыш". Стороны не получают полного удовлетворения своих интересов, но зато отсутствует и неудовлетворенность каждой из сторон. Умение идти на компромиссы позволяет достаточно быстро разрешать конфликты, сохраняя рабочие отношения.