Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению. 
Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.  
Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. 
Наиболее общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих)низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.  
 
РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно или другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. 
 
РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по свей численности, и по своей значимости. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране или директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организация. 
Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. 
 
РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленней других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей - с министрами, а в университете - с канцлерами (ректорами) колледжей. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.  
 

Какие вопросы стоит задать на собеседовании

Наша статья поможет тем руководителям, кто  самостоятельно проводит собеседование  при приеме на работу нового сотрудника. Сначала стоит задать несколько  общих вопросов:

- сколько  времени соискатель ищет работу?

- какие вакансии рассматривает, какие сферы работы наиболее интересны?

- какая минимальная  зарплата интересует?

- какие требование  к будущей работе выдвигает  (график работы, наличие командировок, соцпакет)?

Теперь стоит  узнать немного о предыдущих местах работы.

В резюме должны быть указаны – названия организаций, занимаемые должности, характер деятельности организации.

Можно узнать дополнительно количество сотрудников  организации и количество сотрудников  в отделе.

Попросите кандидата:

- рассказать  о должностных обязанностях, функциях, задачах, уровне загрузки, заработной плате;

- привести  примеры численных показателей  эффективности работы, рассказать  о достижениях;

- дать оценку  бывшему руководству и работе  в целом;

- рассказать  о причине увольнения.

Также попросите  соискателя дать Вам телефоны тех лиц, кто может выступить в роли рекомендателя – бывший руководитель, сотрудники отдела. Обратите внимание как на профессиональную характеристику, так и на отзывы о человеческих качествах.

Теперь стоит  поговорить об образовании кандидата.

Сведения  о полученном основном и дополнительном образовании также содержаться  в резюме.

Вам стоит  спросить о:

- мотивах  получения именно такого образования;

- планах  на образование в будущем.

Узнайте о  специфических навыках, которые  могут понадобиться на данной работе - работа в определенных компьютерных программах, водительские права, наличие автомобиля, стаж вождения и т.п.

Если кандидат в настоящий момент учится, спросите, каков его график посещения учебного заведения, сколько времени займет сдача сессий, курсовых/дипломных работ, прохождение практики.

Поинтересуйтесь планами на будущее – кем человек  видит себя через год, через пять лет, каковы его профессиональные устремления.

Если Вы считаете это важным – спросите про семейное положение, каковы планы в этой сфере.

Теперь Вы знаете о кандидате на вакантную  должность достаточно, можно переходить к профессиональным вопросам.

Современные подходы к созданию системы управления качеством в аптечном предприятии

Д.В. Пархоменко, директор ГУП Аптека № 67 «Петровская», к.ф.н.

Современное функционирование российского фармацевтического  рынка характеризуется постоянно  расширяющимся ассортиментом лекарственных  средств (ЛС) и неоправданно большим  количеством поставщиков. В этих условиях особую актуальность приобретает проблема обеспечения качества оказываемой населению лекарственной помощи.

В соответствии с  требованиями действующего отраслевого  стандарта «Правила отпуска (реализации) лекарственных средств в аптечных организациях. Основные положения» в  каждой аптечной организации, осуществляющей розничную реализацию ЛС, должна быть создана система управления качеством. Это обусловлено особой профессиональной ответственностью за качество лекарственной помощи, возлагаемой на аптеки, где качество ЛС еще оценивается квалифицированными специалистами. Однако организационная структура и механизм функционирования указанной системы в данном документе не определены.

На международном  уровне современные требования к  управлению качеством определены стандартами  ИСО 9000, в соответствии с которыми категория «качество» определяется как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять установленные или предполагаемые требования потребителей.

Первые стандарты  серии ИСО 9000 были опубликованы в 1987 г. и с тех пор неоднократно пересматривались. Они приняты в качестве национальных стандартов более чем в 90 странах, в том числе в США, России, Канаде, Японии, государствах Евросоюза, многих развивающихся странах.

В 2000 г. Международной организацией по стандартизации приняты новые стандарты ИСО серии 9000. Этими стандартами уже не предполагается обеспечение только качества продукции, а поставлена цель удовлетворения потребителей путем выполнения и перевыполнения их требований посредством внедрения эффективных систем менеджмента качества, постоянного повышения ее эффективности, а также предупреждения несоответствий между ожиданиями потребителей и качеством предлагаемой им продукции   и услуг.

Наиболее методологически  сильной, эффективной и популярной в настоящее время признана всеобщая модель управления качеством (Total Quality Management – TQM), в основе которой лежит реализация таких принципов как: ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение всего персонала в решение проблем качества, системный и процессный подход к управлению, постоянное совершенствование производства, взаимовыгодное сотрудничество, принятие решений, основанных на фактах..

В соответствии с  идеологией стандартов ИСО и модели TQM основной целью создания  эффективной системы менеджмента качества аптечного предприятия является обеспечение возможности приобретения потребителем высококачественных ЛС в условиях высококачественного обслуживания и экономически эффективной деятельности аптечного предприятия. Эта цель достигается за счет:

- интегрированного  управления всеми функциями и  факторами, влияющими на качество  ЛС и фармацевтической деятельности;

- систематической  реализации эффективных организационных  мероприятий, направленных на  повышение объективности и достоверности оценок соответствия установленным показателям и требованиям качества  ЛС и услуг;

- внедрения эффективных  методов управления качеством,  базирующихся на рациональном  использовании материальных и  моральных стимулов, четком разделении  труда, закрепленном должностными инструкциями, а также на обязательном документировании и глубоком анализе результатов оценки качества, позволяющих разрабатывать организационные меры по предотвращению поступления в систему потребления ЛС ненадлежащего качества,  нарушений и несоответствий требованиям отраслевого стандарта.

Основными качествообразующими  факторами системы являются:

- качество персонала  (уровень квалификации и профессиональной  компетенции руководителей и  исполнителей, способность и потребность  в обучении умение поддерживать имидж аптечной организации и благоприятный климат в коллективе и т.п.);

- качество материально-технической  базы (помещений, оборудования, оснащенность  современной техникой, наличие информационных  систем);

- качество производственного процесса (его соответствие установленным    требованиям, использование современных технологий и. т.п.);

Таким образом, для  создания и успешного функционирования системы менеджмента качества аптечного  предприятия необходимо:

- определить организационную структуру управления качеством, обеспечивающую качество ЛС и фармацевтической деятельности во всех подразделениях аптеки;

- рационально распределить  полномочия и ответственность  за качество, для чего кроме  руководителя, отвечающего за качество  в целом, назначить уполномоченного по качеству, определить его функциональные обязанности и наделить его широкими полномочиями (его указания в части реализации мероприятий по улучшению качества должны быть обязательными для исполнения во всех подразделениях организации), а также сформировать комиссию для проведения внутренних проверок соответствия аптечной организации отраслевому стандарту;

- постоянно оценивать  показатели качества и четко  их документировать, а также  объективно оценивать имеющиеся  материальные ресурсы;

-              разрабатывать эффективные управленческие решения, направленные на

устранение имеющихся  недостатков и улучшение показателей  качества. 

 Следует отметить, что стандарты серии ИСО 9000 не предполагают единообразия  в структуре систем менеджмента качества. Их разработка и внедрение индивидуальны для каждой организации.

Принципы международных  стандартов серии ИСО 9000 невозможно реализовать сразу. Международный  опыт показывает, что для их внедрения  и последующей реализации требуется  не только соответствующее понимание и компетентность персонала, его способность воспринимать перемены, но и эффективная система мотивации. При этом отмечено, что не менее сильным стимулом, чем соучастие каждого работника в прибылях организации (материальная мотивация), является доверие, которое проявляется прежде всего в глубоком делегировании ему полномочий и наделении ответственностью.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Уфимский государственный авиационный технический университет»

Кафедра управления в социальных и экономических  системах

Пояснительная записка

к курсовой работе

по дисциплине Менеджмент

Анализ системы  управления развитием предприятия

Уфа

2011

Введение

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.