Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам

     Чтобы доказать, что компания ОАО  «Мобильные   ТелеСистемы» (МТС) использует конкурентную стратегию лидерства по издержкам, нам необходимо:

1. Собрать все сведения о тарифах трех Российских гигантов сотовой связи, таких как ОАО «ВымпелКом» (Билайн), «Мегафон» и МТС.
2. Оценить компанию с точки зрения модели М.Портера.

     Зная  определение стратегии лидерства  по издержкам, попытаемся проанализировать компанию МТС.

     В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большем количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли. Это мы видим из того,  что данная компания, во-первых, обслуживает сотовой связью по сегментам индивидуальных потребителей, а также предоставляет услуги крупным фирмам на довольно выгодных позициях, во-вторых, реализует задачи, поставленные с беспроводным Интернетом по низкой цене (это касается флеш-модема 3G), в-третьих, недавно компания начала производство недорогих сотовых телефонов.

     Компания, желающая использовать данный тип стратегии, должна удовлетворять следующим пяти критериям:

1. Контроль больших долей рынка по сравнению с конкурентами.
2. Благоприятный доступ к ресурсам.
3. Легкость в производстве продукции (хорошо спроектированный продукт).
4. Широкий ассортимент взаимосвязанной продукции (возможность равномерного распределения издержек).
5. Широкая потребительская база.

     Если  анализировать долю рынка МТС, то здесь компания занимает лидирующее место (МТС - 35%, за ним следуют "Вымпелком" с 34% и "Мегафон" с 19%, на долю всех других российских сотовых операторов приходится 12% рынка). Чтобы занять большую долю рынка компания выбрала решение снизить  цену, что в свою очередь как цепочка повлекло увеличение доли рынка, так как покупателей очень удовлетворили данные тарифы по сравнению с другими операторами. Не так давно компания поменяла свой бренд (два красных квадрата, в правом -  логотип компании,  в левом - белое яйцо), который теперь стал ни только олицетворением МТС, но и символом простоты, искренности, человечности, силы и надежности, символом жизни, созидания, начала всего (рисунок 4).  
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 4 – Новый бренд МТС 

     Большой пакет акций различных компаний сотовой связи в руках директора  компании «Системы», которой принадлежит МТС, лицензированные стандарты сотовой связи, таких как GSM и 3G, - все это помогает ОАО «Мобильные   ТелеСистемы» создать благоприятный и удобный доступ к ресурсам.

     А критерий легкости в производстве продукции  отвечает тем, что подключить клиента к сотовой линии связи  намного легче, чем  построить атомную электростанцию, главное чтоб была выделенная линия данного оператора. Несомненно, этого не достаточно, чтобы подключить клиента к данному оператору, но сама технология подключения довольно проста.

     Широкий ассортимент взаимосвязанной продукции  компании МТС заключается в ассортименте предоставляемых сотовых услуг, которые помогают удовлетворять потребности потребителей разных сегментов.

     Что касается широкой потребительской  базы,  то здесь нет проблем –    из-за сниженных цен на тарифы индивидуальных пользователей,  а  также на другие предоставляемые услуги компании в области Интернета, сотовых телефонов, потребительская база только растет  и составляет 68 911 104, что превышает базы других мировых операторов (ОАО «ВымпелКом» (Билайн) - 50 969 225, Мегафон - 48 833 318).

     Компания  «МТС» также для привлечения клиентов использует ряд торговых стимулов, это:

• бесплатные консультации, которые проводят продавцы-консультанты в офисах МТС;
• бесплатные книги, брошюры, распространяемые в офисах МТС;

     Все это, несомненно, повлияло на себестоимость  тарифных планов данной компании МТС, и цены на них стали намного  ниже по сравнению с другими операторами  «Большой тройки», что, конечно, выгодно для нас - потребителей. Сравнительный анализ средних цен основных тарифных планов и флеш-модемов можно увидеть ниже в таблицах. 

     Таблица 2 – Сравнительный анализ флеш-модемов

     Таблица 3 – Среднее значение цен основных тарифов «Большой тройки»

     Из  всего этого можно сделать  вывод, что на данном предприятии  присутствует стратегия лидерства  по издержкам, которая осуществляется за счет соблюдения вышесказанных критериев.

     Конечно, нельзя говорить, что МТС придерживается только этой стратегией – нет. Компания рассматривает в качестве общей конкурентной стратегии – комбинирование стратегии дифференциации и стратегии лидерства по издержкам. Она, несомненно, внедряет новые тарифные планы, которые в корень отличаются от тарифных планов других сотовых операторов, предлагает совершенно новый продукт – фирменный сотовый телефон от МТС, довольно дешевые тарифы к флеш-интернету, тем самым, привлекая все больше и больше абонентов и пользователей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     В первой главе работы нами были рассмотрены  вопросы, относящиеся к термину  «конкуренция», изучены теоретические исследования зарубежных и российских ученых по вопросам конкурентных стратегий услуг сотовой связи. Проанализирована модель Майкла Портера пяти сил. Рассмотрели основные конкурентные стратегии. Из этого всего мы поняли, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. При определении стратегии продвижения на рынке товара или услуги необходимо учитывать целый ряд внешних и внутренних параметров, начиная от экономических и заканчивая юридическими. Правовые регламентации являются важным фактором, определяющим возможность применения того или иного вида продвижения товара на рынке. Влияние государства в этом случае так же выражается и в форме прямых и косвенных налогов, которыми облагаются иностранные компании, осуществляющие рекламную деятельность. В ходе выполнения курсовой работы были определены содержание и условия реализации стратегии лидерства по издержкам, и мы поняли, что логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным — ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными.

      Во  второй главе была рассмотрена организационно-экономическая  структура предприятия ОАО «МТС», которая в дальнейшем помогла нам достаточно полно изучить конкурентную стратегию данной организации, мы также проанализировали рынок сотовых услуг на наличие определенных конкурентных сил, влияющих на компанию. Решив все поставленные в начале работы задачи, мы выяснили, что формирование конкурентной стратегии сферы услуг сотовой связи является более сложной задачей в сравнении со стратегий любой другой области. Это обусловлено, прежде всего, специфическими свойствами данного вида услуг: неосязаемостью, непостоянством качества, неотделимостью. Такая характеристика как неосязаемость проявляется в невозможности до момента приобретения в полном объеме увидеть, почувствовать весь объем действия, направленных на удовлетворение потребностей потребителя. Поэтому услуга, прежде всего, оценивается потребителем с позиции субъективного восприятия источника этой услуги: принимая во внимание наличие информации, доверие марке, ощущаемый риск.

      Таким образом, стратегия лидерства по издержкам самое оптимальное решение данной организации ОАО «МТС», имеющей все предпосылки для осуществления данной  конкурентной стратегии.  
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список 

1. Абрютина  М. С. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности российских компаний / М. С. Абрютина // Финансовый менеджмент. - 2006. - N 6. - С. 28-34.
2. Авраменко Н. Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией / Н. Г. Авраменко // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. - N 6. - С. 49-56.
3. Александров, Д. А. Разработка долгосрочной стратегии развития бренда / Д. А. Александров // Бренд-менеджмент. - 2008. - N 4. - С. 226-233.
4. Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия / Н.А. Аткина, В.Л. Ханжина, Е.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - N2. - С. 3-12.
5. Барышникова А. А. О содержании понятия "конкуренция" на институциональном рынке труда в исследованиях российских ученых / А. А. Барышникова // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2008. - N 1. - С. 53-59.
6. Башатов Н.С. Управление как совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления : научно-практическое пособие / Н. С. Башатов; под ред. В. Б. Родина. – М. : ООО Изд-во АСТ, 2005 – 190 с.
7. Веснин В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М. : ТК Велби. - 2006. - 504 с.
8. Виханский О. С. Менеджмент : учебник для вузов/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. – М : Экономистъ, 2005. - 670 с.
9. Вишневская О. В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия / О. В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - N 5. - С. 58-65.
10. Воронов А. Конкуренция в 21 веке / А. Воронов // Маркетинг. - 2009. - №5. – С. 6 - 9.
11. Генске А. М. Оценка эффективности и неэффективности слияний и поглощений / М. А. Генске // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - N 6. - С. 73-79.
12. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - 4-е изд. перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 528 с.
13. Глухов В. В. Менеджмент : учебник для экономических вузов / В. В. Глухов. - 3-е изд. – СПб. : Питер, 2007. - 603 с.
14. Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. – пер. с англ. - 6-е изд. - СПб. : Издательство «Питер», 2006. - 864 с.
15. Косоруков Ю.Д., Мохов А.И. Информационные технологии в создании сотовых телефонных сетей / Ю.Д. Косоруков, А.И. Мохов // Проблемы информатизации. - № 3. – 2008, - С. 12 – 32.
16. Крупина Н. Н.Новый подход к оценке эффективности основного капитала предприятия / Н. Н. Крупина // Финансовый менеджмент. - 2008. - N 6. - С. 13-24.
17. Лубнин К., Гендлин В. О, сколько подключений чудных / К. Лубнин, В. О Гендлин // Деньги. - № 27. – 2007. – С. 34 – 45.
18. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Москва – Новосибирск : ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2008. – 288 с.
19. «Мегафон» [Электронный ресурс] // официальный сайт компании : [web-сайт].  Режим доступа: http://orenburg.megafon.ru/  (17.12.2009)
20. Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Основы рыночной экономики. Курс лекций для абитуриентов. – СПб. : ООО «Петропресса», 2008. – 143 с.
21. Мобильные ТелеСистемы [Электронный ресурс] // Электронная энциклопедия: [web-сайт]. 17.12.2009. Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/ Мобильные_телесистемы. (21.12.2009)
22. Моисеева Н.В. Стратегия финансового оздоровления предприятия; Н.В.Моисеева // Финансовый бизнес. - 2005. - N2. - С.30-35.
23. Негашев Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. – М. : Высш. Шк., 2009. – 343 с.
24. Недорослев С. Что значит успешная стратегия развития, или как приблизить экономическое чудо / С. Недорослев// Экономические стратегии. - 2008. - N 1. - С. 58-63.
25. ОАО «ВемпелКом» (Билайн) [Электронный ресурс] // официальный сайт компании : [web-сайт]. Режим доступа: http://www.beeline.ru/index.wbp?region=orenburg/ (18.12.2009)
26. ОАО «Мобильные ТелеСистемы» [Электронный ресурс] // официальный сайт компании : [web-сайт]. Режим доступа: http://www.orenburg.mts.ru/ (18.12.2009)
27. Олейникова Е. В. Стратегия достижения конкурентоспособности оборудования на базе использования инновационных технологий ремонтного обслуживания = Equipment Competitiveness Achievement Strategy While Using Innovation Technologies of Repair Service / Е. В. Олейникова // Качество. Инновации. Образование. - 2005. - N 3. - С. 32-38.
28. Паули Н. Перспективная стратегия / Н. Паули // Управление компанией. - 2008. - N 5. - С. 6-9.
29. Рогожин И. Конкуренция - залог качества / И. Рогожин // Охрана труда и социальное страхование. - 2009. - N 11. - С. 11-14.
30. Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта / Ю. Рубин // Управление компанией. - 2007. - N 5. - С. 23-26.
31. Савчук В. П. Управление издержками предприятия и анализ безубыточности [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.cfin.ru (21.12.2009).
32. Уэбстер Ф. Стратегия ценообразования / Фредерик Уэбстер-младший // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2007. - N 1. -  С. 21-37.
33. Федотов Л.Н. Стратегия креативного разнообразия // Философские науки. - 2009. - N7. - С.74-76.
34. Хорев А. И. Стратегия управления организацией и ее влияние на величину налога на прибыль / А. И. Хорев, Б. П. Рукин, О. А. Макаров // Налоговая политика и практика. - 2007. - N 10. - С. 20-23.
35. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика, – М. : Изд-во  «АКАЛИС», 2007. -  272 с.