Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам

     Конкурентные  условия на различных рынках никогда  не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции  на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

     Портеровская  модель пяти сил представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько  важной и эффективной является каждая из них (см.Рис.1)

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1 - Силы управляющие конкуренцией в отрасли

     Используя пять составляющих структуры конкуренции, можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы, с помощью которых компании могут держать ее под контролем.

     Потенциальные конкуренты. Их появление в отрасли  могут предупредить следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);
• потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль; • издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
• необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Apple" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;
• политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

     Продукты-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

     Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
• рекламные атаки на потребителей;
• производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
• улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

     Внутриотраслевая  конкуренция  и  ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

• большое число конкурентов;
• однородность выпускаемых товаров;
• наличие барьеров снижения издержек, например,  стабильно  высокие постоянные затраты;
• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти  из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

     Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование  сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

     Один  из вариантов предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

     Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

     Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных предприятий.

     Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

     Эксплеренты (мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно   действуют   как   венчурные   (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

    Сила  воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные продавцы могут:

• повышать цену на свои товары;
• снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила  продавцов определяется:

• наличием крупных компаний-продавцов;
• отсутствием заменителей поставляемых товаров;
• ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;
• решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;
• способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

Сила  воздействия потребителя. Конкуренция со стороны потребителей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;
• в требованиях более высокого качества;
• в требованиях лучшего обслуживания;
• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила потребителей зависит от:

• сплоченности и концентрированности группы потребителей;
• степени важности продукции для потребителей;
• диапазона ее применения;
• степени однородности продукции;
• уровня информированности потребителей;
• других факторов.

     Выявив все аспекты влияния основных конкурентных сил на предприятие, логично будет дальше рассмотреть конкурентные стратегии, предлагаемые Майклом Портером. 
 
 
 

1.3 Основные конкурентные  стратегии 

     Подход  М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

     Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может  за счет:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;
• обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

     Помимо  этого перед предприятием стоит выбор, на каком рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М. Портером.

     Из рисунка 2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам. Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. 
 

%

   0              Относительная

                     доля рынка 

            Обработка       Обработка всего

            определенной       рынка через лидерство

            рыночной ниши в затратах или дифференцирование продукта

     Критическая

                                   область 
 
 
 

     Рисунок 2 - Зависимость между рентабельностью и долей рынка 

     Стремление  небольших предприятий дублировать  поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций. Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: “Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке”. Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рисунке 3.

     1. Лидерство за счет экономии на издержках.

     Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат.  

                                                        КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

                                                         

                                                                      Неповторимость             Преимущества в

             продукта                            издержках

 

                                 

      Вся отрасль

       СФЕРА

КОНКУРЕНЦИИ      

    

                    Один сегмент