Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам

     В целом с вводом единой системы  тарифных планов МТС ежемесячные  затраты абонентов на сотовую  связь существенно сократились. Это означает, что высококачественной мобильной связью смогут воспользоваться  и те, кто раньше считал ее недоступной.

     В соответствии с этим компания «Мобильные ТелеСистемы» позиционирует себя на рынке как предоставляющая услуги качественной сотовой связи по достаточно приемлемым ценам.

     Компания  ориентируется на предоставление услуг  сотовой связи как индивидуальным, так и корпоративным клиентам. Что касается индивидуальных пользователей, то компания ставит свои задачи в соответствии с различными целевыми группами индивидуальных потребителей (таблица 1). 

     Таблица 1 - Задачи, реализуемые компанией в соответствии с различными целевыми группами индивидуальных потребителей

 

     Рассматриваемая компания имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный директор, у которого в подчинении находятся:

• заместитель генерального директора по экономике;
• коммерческий директор;
• кадровая служба;
• секретариат.

     Генеральный директор наделен полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему подразделениями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

     В этом случае управленческие звенья несут  ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении  руководителей, каждый из которых выполняет  все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

     Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В данной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

     Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

     Каждый  из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями  решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются:

• высокие требования руководителю и большая нагрузка на него;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• затруднительные связи между инстанциями.

     В настоящее время на предприятии МТС система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление в Интернете. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

     Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его  на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен  его прием. Положительное или  отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу.

     Организационная структура МТС предусматривает:

     Разделение  Корпоративного центра МТС на Корпоративный  центр «Группы МТС» и три Бизнес-единицы:

• Бизнес-единица «МТС Россия» с передачей ей функции оперативного управления десятью макро-регионами на территории Российской Федерации;
• Бизнес-единица «UMC», дочерняя компания МТС на Украине (с 1 января 2007 года);
• Бизнес-единица «Зарубежные дочерние компании» (ЗДК), в которую войдут СООО «Мобильные ТелеСистемы» (Беларусь), Uzdunrobita (Узбекистан) и Barash Communications Technologies, Inc. (Туркменистан).

     Ответственность руководства Бизнес-единиц перед  Корпоративным центром за выполнение плановых показателей (P&L). Соответственно, макро-регионы в «МТС Россия», регионы в «UMC» и зарубежные компании в ЗДК несут ответственность перед руководством Бизнес-единиц за результаты деятельности своих подразделений.

     Рассмотрев  организационно-экономическую структуру  данного предприятия, перейдем к  анализу рынка сотовых услуг на влияние конкурентных сил Майкла Портера. 
 
 
 

2.2 Анализ пяти сил М.Портера на рынке сотовых услуг 

     Проанализируем  рынок сотовых услуг по модели пяти сил Портера:

1. Угроза появления новых конкурентов.

     Угроза  появления новых конкурентов  в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль сотовой связи. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

1.1 Капитальные  издержки новичков для входа  в отрасль.

     Если  новые операторы будут осуществлять вход в отрасль связи, то для них капитальные издержки будут довольно велики, следовательно, угроза появления новых конкурентов невысока, за исключением, если не будет слияния малых операторов в один или будет большая поддержка государства (примером возникновения нового конкурента на рынке сотовых услуг может быть консолидация мелких Российских компаний – СМАРТ, Скай Линк и других с государственной компанией «Связьинвест»). Почему мы считаем, что войти на рынок довольно сложно? Ведь для того, чтобы создать компанию  сотовой связи необходимо «пройти много преград». Необходимо купить лицензию на каналы связи, специальное оборудование для передачи сигнала, создать мощную информационную систему, спроектировать профессиональное программное обеспечение и многое другое.

1.2 Верность  бренду и расходы на переманивание потребителей.

     Для того чтобы компания начала получать прибыль от деятельности необходим  определенный объем абонентской базы и достаточная доля рынка. А начинающая компания не может себе такого обеспечить по сравнению с имеющимися на рынке компаниями «Большой тройки».

1.3 Действия  контролирующих органов.

     Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощью  лицензий и разрешений. Установленные  правительствами разных стран высокие  стандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды и затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе. Но также может и помочь компании, как в случае с «Связьинвест».

1.4 Сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

     Компании  сотовой связи, существующие в настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для компаний - новичков.

2. Угроза появления услуг-заменителей.

     Угроза  появления услуг-заменителей существует, так как в настоящее время набирает популярность использования Skyfon и Googlfon через коммутацию пакетов, а не через коммутацию команд, которая используется в нынешней сотовой связи. Новый способ передачи данных для общения по сотовой связи делает ее наиболее быстрой и удобной в использовании и реализации. Это вид передачи связи может стать реальной угрозой для рынка старого способа. Чтобы предотвратить потери лидеры начинают перестраивать свое производство на передачу информации через коммутацию пакетов, тому примером является внедрение сетей 3G, и в будущем 4G. Если серьезно подойти к проблеме создания новых сотовых компаний на базе коммутации пакетов, то нынешние лидеры сотовых компаний на отечественном рынке встретят серьезно конкурента, тем более покупатели сейчас отдают предпочтение продуктам,  в которых отлично сочетаются параметры качество и  цена.

     Таким образом, вывод, угроза появления услуг  – заменителей оказывает значительного  влияния усиление конкуренции внутри местного сегмента сотовых услуг в целом.

3. Рычаги воздействия покупателей.

     Как и на любом производстве, в компаниях  сотовых услуг прибыль увеличивается  за счет продаж, затем за удержанием основной клиентской базы и привлечением новых пользователей услугами связи. Если нынешние пользователи недовольны данным продуктом, а новых пользователей нет, то компания сотовой связи начинает терять прибыль, потом появляются долги, затем компании разоряются. Вот поэтому так важны покупатели в данной области. Необходимо следить за абонентской базой, предоставлять на продажу все новые и новые услуги, чтобы пользователи не «уходи» к другому абоненту, следить за ценой и качеством предоставляемой связи.

4. Рычаги воздействия поставщиков.

     Это важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности компании.

     Если  рассматривать данную область, то можно  выделить несколько видов поставщиков, каждый из которых оказывает большое  влияние на компанию:

• поставщики телефонного оборудования;
• поставщики sim-карт;
• поставщики сетевого оборудования;
• контент-поставщики;
• поставщики терминальных аппаратов.

     Поставщики  компаний сотовых услуг могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным игрокам сотового рынка более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств оборудования, уникальных услуг и так далее. Тем более что компания сотовой связи не может отказаться от одного из них. Мы все прекрасно знаем, что сотовая связь не может существовать без телефонного аппарата,  а телефонный аппарат не сможет обеспечивать связь без sim-карты, компания сотовой связи не сможет обеспечить пользователей связью и новомодными услугами, пока нет оборудования и контент-поставщики отказались работать.

5. Уровень  конкуренции в отрасли.

     Компании  сотовых услуг конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры компаний сотовой связи большие, что определяет наличие жестких входных барьеров. Потребители ориентируются на товар, в котором соотнесены цена и качество, что усложняет уровень конкуренции для компаний, и такая конкуренция будет, скорее всего, ценовой.  Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги - заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества выше.

     Так как в данной отрасли уровень  конкуренции достаточно высок, удерживать свой позиции компаниям сотовых услуг приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества, улучшения качества связи, привлечение абонентов.

     Независимо  от уровня конкуренции для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Перейдем к анализу конкурентной стратегии ОАО «МТС». 
 

4. Особенности реализации конкурентной стратегии лидерства по издержкам на рынке услуг связи на примере компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы»