Управляемость коллективом и её факторы

     По  теории Маслоу все эти потребности  можно расположить в виде строгой иерархической структуры.

          Этим он хотел показать, что  потребности нижних уровней требуют  удовлетворения и, следовательно,  влияют на поведение человека  прежде, чем на мотивации начнут  сказываться потребности более  высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

     Поскольку с развитием человека  как личности расширяются его  потенциальные возможности, потребность  в самовыражении никогда не  может быть полностью удовлетворена.  Поэтому  процесс мотивации  поведения через потребности бесконечен. 

Дисциплина. 

«Наказание должно соответствовать «преступлению». Иначе  репрессии, принятые руководством в  качестве средства, стимулирующего персонал, могут принести больше вреда, чем  пользы. Впрочем, порой без штрафов  действительно не обойтись».    ( И. А. Панов)

  Специалисты в области управления персоналом считают, что в любом трудовом коллективе 5% работающих людей дисциплинированны от природы, еще 5% будут нарушать правила, нормы и условия труда при любых обстоятельствах, а поведение остальных 90% зависит от контроля со стороны руководителя. Осознав этот факт, руководители разных организаций - каждый по-своему - укрепляют трудовую дисциплину.

  Чаще  всего основной принцип их работы - «универсальных решений пока не существует». Кто-то пытается при помощи дисциплинарных мер повысить эффективность работы, кто-то хочет улучшить управляемость, а кто-то наводит порядок в связи с подготовкой к очередной аттестации или лицензированию.

  Согласно  законодательству, нарушением трудовой дисциплины считается ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей (статья 192 ТК РФ). Сюда можно отнести пренебрежение правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, положениями, приказами администрации, невыполнение технологических регламентов работы и т. д. Руководитель в первую очередь обычно обращает внимание на внешние проявления трудовой дисциплины - не опаздывают ли сотрудники на работу, не бегают ли днем по магазинам, соответствует ли их одежда принятому в организации стилю. Но не стоит забывать и о внутренних проявлениях, которые касаются результатов работы, - так называемой трудовой дисциплине.

Наиболее  строгая трудовая дисциплина на оборонных  предприятиях и там, где стоят  современные технологические линии. Это справедливо и по отношению к банкам, филиалам иностранных компаний. Надо сказать, что на заводах оборонной промышленности дисциплина всегда была очень жесткой. В сталинские времена за опоздание на работу могли сослать в лагеря. В либеральные 80-е гг. было принято наказывать рублем. За опоздания одного работника могли оштрафовать всю бригаду. Если процесс производства требовал чистоты, руководство ходило с белоснежной тряпочкой и проверяло, нет ли где пыли; за малейшую грязь лишали премии. Оштрафовать могли и за отлынивание от производственной гимнастики: если положено два раза за смену в определенное время делать упражнения - изволь выполнять. В то время как другие, необоронные, предприятия отменной дисциплиной похвастаться не могли. Эффективность команды

   Эффективная команда — вероятнее всего та, в которой структура, лидерство и способы действия связаны с поставленной задачей. Будет согласие в отношении задачи всей группы — люди будут объединены вместе способом, который гарантирует, что они связаны друг с другом требованиями задач производительности и взаимозависимости.

   В эффективной команде цель ясна и  ее члены понимают, что задача важна и для организации, и для них. Основные признаки хорошо функционирующей, творческой команды  следующие:

1. Атмосфера имеет тенденцию быть неформальной, комфортабельной, способствующей снятию напряжения.
2. Проводится много дискуссий, в которых изначально каждый принимает участие, однако обсуждение уместно в отношении задачи группы в целом.
3. Члены команды прекрасно понимают и принимают задачи или цели команды. Задача непринужденно обсуждается по пунктам до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.
4. Члены команды прислушиваются друг к другу. Каждая идея выслушивается. Люди не боятся, что их примут за глупцов, если они предложат творческую мысль, даже если она будет казаться чересчур экстремистской.
5. Существует несогласие. Несогласие не подавляется или не попирается с помощью поспешных командных действий. Причины осторожно   изучаются,   и   команда   ищет   способы разрешить его, а не подавить оппозицию.
6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в основном согласен и желает двигаться вперед. Официальное голосование применяется минимально, команда не принимает простое большинство за верную основу действий. Критика обыденна, искренна и относительно спокойна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, — совсем немного.
7. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы.
8. При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.
9. Лидеры команды не доминируют в ней, а команда не полагается на них чрезмерно. Когда команда работает, признаки борьбы за власть практически отсутствуют. Вопрос не в том, кто контролирует, а как работа осуществляется.

 
Что делать, чтобы добиться хорошей командной работы

1. Определить безотлагательность и направление.
2. На основании оценки имеющихся и потенциальных навыков набрать в команду тех людей, которые хорошо работают с другими, однако по-прежнему способны, при необходимости,   придерживаться  своей  собственной линии.
3. Уделить особое внимание первым встречам и действиям.
4. Ставить задачи и цели, ориентированные непосредственно на производителя.
5. Устанавливать перекрывающие или смыкающиеся цели для людей, которым приходится работать вместе. Эти цели приобретают форму заданий, которые должны быть выполнены, или проектов, которые осуществляются совместными действиями.
6. Оценивать производительность людей не только по достигнутым ими результатам, но также по тому, насколько хорошо они работают в команде. Одобрять и поощрять людей, которые хорошо работали вместе в команде (используя принятую схему командных бонусов),при этом имея в виду, что будучи субъектом высокой производительности, команда может сама себя поощрять.
7. Поощрять людей к единению — результаты достигаются в организации, как и во внешнем мире, на основе тех, кого Вы знаете, и того, что Вы знаете.
8. Создавать межподразделенческие команды для работы над проектами, имеющими документальную основу для их успешного осуществления.
9. Описать и продумать организацию как систему взаимодействующих команд, объединенных общей целью. Не делайте упор на иерархиях. 
   Упраздните границы между подразделениями, если они препятствуют работе, но не тревожьтесь, если возникнет некоторое несогласие - помните о значимости конструктивных конфликтов.
10. Проводите специальные «внерабочие» собрания, чтобы рабочие группы могли собратьсявместе и изучить проблемы без давления повседневных забот.
11. Используйте тренировочные программы для создания здоровых взаимоотношений. От таких курсов зачастую пользы может быть больше, чем от повышения навыков или знании Специалистов, занимающихся этим по должности.

12. Тренируйте  навыки взаимодействия команд, дополняя их другими подходами. Однако не полагайтесь на получение от них какого-то результата до тех пор, пока выполняемые ими задания находятся на грани культуры и ценностей организации.

 
Проверка  производительности команды

   Собрания, посвященные проверке производительности команды, анализируют и оценивают обратную связь и контроль информации по их совместным достижениям согласно задачам и рабочим планам.

   Повестка  дня для подобных собраний может  быть следующей:

1. Основное воздействие — обзор:

• Развитие команды в целом.
• Основные проблемы, вставшие перед командой и вызвавшие затруднения или замедлившие прогресс.
• Всей помощи и препятствий эффективной деятельности команды.

2. Обзор работы

• Насколько хорошо команда работала (список вопросов для  анализа производительности 
  команды приведен ниже).
• Рассмотрение индивидуального вклада каждого члена команды.

• Обсуждение каких бы то ни было новых проблем, вставших перед каждым членом команды.

3. Групповое решение проблем

• Анализ причин любых крупных проблем.
• Согласование мероприятий, которые должны быть предприняты, чтобы решить проблемы или избежать их повторного появления в будущем.

4. Обновление задач и рабочих планов

• Рассмотрение новых требований, возможностей или угроз.
• Внесение исправлений и обновление задач и рабочих планов.

 
Список  вопросов для анализа производительности команды

• Насколько хорошо мы работаем вместе?
• Каждый ли вносит свой вклад?
• Насколько эффективно ведется управление командой?
• Насколько хорошо мы анализируем проблемы?
• Насколько мы решительны?
• Насколько хорошо мы начинаем работать над новым заданием?
• Достаточно ли мы сосредотачиваемся на приоритетных проблемах?
• Тратим ли мы время на вопросы, не относящиеся к делу?
• До какой степени люди могут свободно высказывать свои мнения?
• Если происходит конфликт, обсуждается ли он открыто и внимание уделяется больше проблеме, чем личностям?

Увольнение. 

      Проблема  лишних людей возникает периодически на каждом предприятии. Это могут  быть отдельные должности, ликвидируемые  подразделения, закрывающиеся производства. Очень жесткая позиция руководителей зарубежных заводов к численности кадров. Это характерная черта. Каждое рабочее место требует обоснования своей необходимости, при том не только в момент своего появления, но также в процессе деятельности самого предприятия.

        Если не удается совместить  интересы сотрудника и предприятия,  необходимо произвести увольнение 

      Увольнение  всегда тяжелая ситуация. Она часто  сопровождается конфликтами. Чтобы  увольнение не произошло работнику  всегда нужно оценивать свой труд и достигаемые результаты.

      В подобных ситуациях компании пытаются помочь оказавшимся в такой ситуации работникам. Создаются центры для  оказания помощи в трудоустройстве.

      При слиянии компании General Electric было сокращено в три этапа девятьсот служащих. Были размещены в газетах объявления об высвобождающихся специалистах. Стремясь помочь в трудоустройстве уволенным служащим, компания демонстрирует уважение к людям и поддерживает корпоративную культуру.  

Заключение. 

     Анализ  формирования результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы:

1. Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.
2. Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать  самые современные методы управления.

     3. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.