Управляемость коллективом и её факторы

     Постоянная  потребность предприятия в повышении  производительности труда, для этого  в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

     Подготовка  персонала представляет собой процесс  приобретения работниками теоретических  знаний и практических навыков в  объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

     Переподготовка персонала – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

     Повышение квалификации персонала – это  процесс совершенствования теоретических  знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

     В современных предприятиях практикуется непрерывная система профессионального  обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

     Переподготовка  кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Значение  обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире.  

Коучинг. 

  Коучинг - это профессиональное содействие человеку в определении и достижении его целей, личных и профессиональных, за минимальное время и с минимальными усилиями. Это один из методов консультирования, возник 20 лет назад, разработан психологом и бизнес-консультантом Томасом Леонардом, а также его коллегой Джоном Уитмором. Коучинг вобрал в себя все лучшее от психотерапии, психологического консультирования, бизнестренингов, наставничества, консалтинга и менеджмента.

  Коучинг принято разделять на два основных направления: бизнес-коучинг и личностный коучинг. Бизнес-коучинг - решение задач, поиск ответов на вопросы в плоскости профессиональной деятельности человека, то есть в бизнесе. Здесь два направления работы:

  -Коучинг  для руководителей: все о вопросах  управления, руководства, направления  организации и сотрудников. А точнее, лидерские технологии, построение команды, конфликты, корпоративная культура, мотивация персонала, реорганизация, реструктуризация, стратегическое планирование и т. п.

  - Коучинг для рядовых сотрудников компании: как войти в коллектив, стать своим человеком; как научиться встраиваться в любую команду, в любую компанию с разными стилями управления, как находить общий язык с разными руководителями; конфликты с руководителем и коллегами; как преодолеть кризис профессионального роста;  как пройти собеседование, испытательный срок; как сделать карьеру;  как достойно выступить на 
совещании, представить свой проект; тайм-менеджмент; решение профессиональных задач (например, для торгового представителя - как грамотно работать с возражениями потенциального клиента) и многое другое.

  Личностный  коучинг - решение проблем, задач, поиск  ответов на вопросы в плоскости личной жизни. И здесь два направления:

  - Коммуникативное - выстраивание, налаживание отношений с окружающими людьми (близкими, друзьями, семьей);

  -Личностное - работа клиента со своей личностью:  уверенность в себе, адекватная  самооценка, осмысленность жизни, самоопределение в жизни («Кто я?», «Как и зачем жить?», «Почему именно так, с этим человеком?» и т. п.), поиск внутренних сил, источников бодрости и активности, стрессоустойчивость (как управлять эмоциями) и многое другое.

  Всем, кто понимает, что жизнь - это движение, а смерть - остановка. А двигаются те, кто имеет смелость желать большего, чем есть сейчас, кто готов время от времени пересматривать свои привычные стратегии (жизни, общения, работы) и повышать качество своей жизни и работы.

  Целевая аудитория коучинга делится на тех, кто использует его - пользователей, и клиентов коучинга.

  Пользователи - это люди, чья работа, так или иначе, связана с менеджментом либо консультированием, обучением, наставничеством. Это менеджеры, которые уже пришли к пониманию того, что старые методы управления подчиненными не только не способствуют их эффективной работе, но и подавляют инициативность, делают подчиненных безответственными, работающими «для галочки», не желающими вкладываться в компанию временем и силами. Это менеджеры по персоналу, что ищут новые способы построения кадровой политики, пути формирования лояльности персонала, болеющего за компанию душой. Это консультанты, тренеры, психологи, психотерапевты, ищущие новые, эффективные методы работы.

  Клиенты - от бизнесменов до домохозяек. Все, кто готов стать самодостаточным  в бизнесе, личной жизни. Самодостаточность - это когда вам достаточно самого себя (собственных знаний) для постановки и достижения целей, решения задач личных и профессиональных, и все это за минимальное время, с минимальными усилиями.

Контроль 

      Существенное  место в системе активизации  резервов занимает контроль за производственной деятельностью и его результатами.

      Контроль  не должен диктоваться подозрительностью  и ослеплением властью. Он должен определяться предусмотрительностью и заботой исходя из того, что ошибки свойственны людям и при разумном подходе большинство людей добиваются хороших результатов. Контроль также должен отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, слишком часто остается незамеченной.

      Контроль  как инструмент управления должен стимулировать  производительность и прогресс работников. Если разделять такой подход к  контролю, то должны исчезнуть страхи как контролирующих, так и подконтрольных. Ведь это в интересах самого работающего, чтобы результаты его труда были приняты к сведению.

      Возможность побеседовать с руководителем, установить с ним контакт соответствует желанию почти каждого работника. В тоже время длительное отсутствие контроля и интереса демонстрируют малозначимость данной работы. Стремление к признанию результатов труда, стремление к уверенной, безошибочной работе, стремление контактировать с руководством и потребность в том, чтобы тебя восприняли как ответственного работника.

      Контролировать  надо уметь. Немного надо для того, чтобы вмешиваться в чужую  работу и вызывать раздражение. Ведь постоянно критикуемый сотрудник  не будет делать больше, того, что он должен сделать. Для того чтобы превратить контроль в инструмент мотивации, руководителю необходимо, прежде всего, контролировать себя и избегать самому грубых ошибок. Руководитель должен анализировать собственное поведение, чтобы найти и преодолеть имеющиеся недостатки. 

Мотивация.

      Одной из основных функций менеджмента  организации является мотивация. Проблема мотивации персонала - это одна из наиболее важных проблем руководителей разных уровней. Поэтому нельзя обойти стороной эту тему и не поделиться накопленным опытом по наблюдению за различными компаниями и решению проблем такого рода.

  Повышение производительности труда, как правило, связывают с мотивацией персонала, но очень часто мы до сих пор  сталкиваемся с тем, что под мотивацией подразумеваются совершенно разные понятия. Кто-то в мотивации персонала видит неотъемлемую часть системы управления компанией, которая не только стимулирует нужное трудовое поведение, но и объединяет усилия всех работников для достижения общих целей организации. Кто-то, наоборот, сводит понятие мотивации персонала к набору неких слов или даже жестов, при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно. Первое является примером системности мышления менеджера и системного подхода к ведению бизнеса, а второе, наоборот, является примером исключительно личностного подхода к разрешению ситуаций. Оба эти примера часто встречаются в практике видения бизнеса, и, к сожалению, представителей первого варианта не такое большое количество.

  На  практике сложилось большое количество подходов и вариантов решения проблемы мотивации персонала. Кратко можно обозначить следующие часто встречающиеся методики: методика поведенческих требований, методика гармонизации окладов, методика компенсационного пакета. Каждый из этих методов широко применяется в практике ведения бизнеса. Мы, конечно же, отдаем должное этим методикам, но, к сожалению, сталкиваемся с тем, что большинство систем все же строятся хаотично с течением времени и через какой-то период, с ростом компании, неминуемо начинают давать сбои. Эти сбои выражаются в замедлении и снижении темпов роста компании, даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.

  Проблемы  и подводные камни появляются уже тогда, когда руководители начинают сталкиваться с проблемой оценки труда персонала. В случае с рядовым исполнительским персоналом ситуация, конечно же, ясна. Допустим, есть грузчик, есть склад, наполненный грузом, есть другой склад, который пуст. Отследить его труд легко, ведь работа считается сделанной, когда груз с одного склада будет перенесен в другой. И чем больше по объему и быстрее эта работа будет сделана, тем больше счастливый работник получит денег.

  В ситуации с оценкой и контролем  труда данный прием, к сожалению, не действует. Ведь труды руководителя очень часто могут быть видны только через месяц, полгода, а то и год. Многие руководители часто пытаются решить возникающие проблемы и сбои в работе компании путем повышения размеров бонусов, надеясь, что ситуация исправится. Но ими не учитывается то, что с ростом интеллектуальной составляющей труда данный прием терпит фиаско, ведь в труде менеджеров присутствует не только физическая сторона. А вдобавок ко всему происходит так называемый эффект пресыщения и, как следствие, снижение норм производительности. Простраивая систему мотивации, таким образом, руководством теоретически предполагается, что работники, получающие удовлетворение от работы, будут более производительны. Однако, это утверждение аналогично тому, что сытые коровы производят больше молока. Исследователям не удалось доказать какую-либо взаимосвязь между удовлетворенностью работников и их производительностью.

  Для того чтобы правильно оценить  труд персонала и простимулировать его, предварительно нужно выстроить  систему контроля его деятельности. Чтобы было четко понятно, за что нужно стимулировать и нужно ли вообще это делать. 

   Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности.