Управлінські рішення

9.      Подання  проекту управлінського рішення  (розпорядження, наказу тощо) керівництву  органу, установи, організації. 

Відповідно до змін, внесених до Типового регламенту місцевої державної адміністрації, передбачено  при поданні проектів розпоряджень додавати довідку про погодження проекту, а також пояснювальну записку  до нього, яка містить висвітлення  наступних питань: 

·            обгрунтування необхідності прийняття розпорядження; 

·            мета, завдання прийняття розпорядження; 

·            загальна характеристика та основні  положення проекту розпорядження; 

·            стан нормативно-правової бази у даній  сфері правового регулювання; 

·            фінансово-економічне обгрунтування (у разі, коли розпорядження вимагає матеріально-фінансових витрат); 

·            прогноз соціально-економічних та інших наслідківприйняття розпорядження[1]. 

Прийняття (ухвалення) рішення 

1.      Оцінка  проекту рішення членами колегії,  учасниками наради, заступниками  керівника, іншими фахівцями,  врахування їхніх зауважень. 

2.      Обговорення  проекту рішення на засіданні  колегії чи нараді, розгляд його  керівником відповідного органу, установи чи структурного підрозділу. 

3.      Прийняття  (ухвалення) рішення. Його зміст  і структура можуть бути наступними. 

·                Констатуюча (аналітична) частина : суть проблеми, причини її виникнення; загальна характеристика стану справ; визначення суті “вузьких місць”, недоліків, їх причин та винуватців. Останнім часом у багатьох видах управлінських рішень констатуюча частина або відсутня взагалі, або вона є дуже короткою, містить визначення мети рішення. Насамперед це стосується розпоряджень місцевих державних адміністрацій. 

·                Розпорядча (конструктивна) частина. Вона може містити: висновок із характеристики стану справ з даного питання  чи на даній ділянці роботи; оцінку дій колективу, організації, керівника (задовільна, незадовільна, недостатня тощо); мету рішення; програму дій для  його виконання: що належить зробити, яких заходів ужити, хто має виконати і в які строки; форми організації  і контролю виконання рішення, відповідальні  за контроль; порядок звітності та інформування про виконання. 

4.      Остаточне  доопрацювання проекту рішення,  його оформлення як документа. 

5.      Затвердження  рішення, його підписання керівником, а в разі необхідності затвердження  керівником вищого рівня –  проставлення грифу затвердження.  

Затвердження рішення  – це акт його офіційного прийняття. З цього часу проект стає юридично значущим документом. 

Організація виконання  і контроль передбачають наступні послідовні дії: 

1.      Своєчасне  доведення рішення до виконавців  та організацій і керівників, яких воно стосується, роз’яснення  його змісту, важливості та необхідності. 

2.      Конкретизація  завдань по кожному виконавцю  (підрозділ, підвідомча організація,  підприємство, керівник, працівник  тощо). Розроблення у разі необхідності  планів виконання рішення на  місцях. 

3.      Організація  роботи виконавців: 

·            добір виконавців на місцях; 

·            навчання (інструктування) їх з питань, пов’язаних із виконанням управлінського рішення; 

·            оперативна робота з виконання рішення  на місцях. 

4.      Контроль  виконання рішення (поетапна й  загальна перевірки на місцях, співбесіди з виконавцями, заслуховування  їх звітів і повідомлень, аналіз  статистичних даних, інформаційних  матеріалів тощо). 

У процесі здійснення контролю керівний орган, керівник повинен  встановити: чи досягнута визначена  рішенням мета і як виконане рішення  – повністю, частково чи не виконане; які мали місце відхилення; які  завдання не реалізовані або реалізуються неналежним чином. При наявності  значних відхилень, що виявляються  в процесі контролю, керівник чи відповідний керівний орган вносить  необхідні корективи. 

5.     Підбиття  підсумків виконання управлінського  рішення, оцінка його результатів. 

 При цьому важливо  звернути увагу на наступне. 

 Якщо мети досягнуто  (чи вона досягається на певних  етапах), то чи був процес її  досягнення найкращим (оптимальним), чи відповідали методи і засоби  досягнення вимогам чинного законодавства;  які є резерви для подальшого  вдосконалення роботи в цьому  напрямі. Якщо мети не досягнуто,  то необхідно встановити причини  цього, а також їх залежність: 

·            від якості, глибини, обгрунтованості і реалістичності, конкретності прийнятого рішення; 

·            від професіоналізму та ставлення  виконавців до його реалізації. 

Важливо визначити  відповідальність як тих, хто приймав  рішення, так і виконавців кожного  визначеного заходу чи завдання. 

Саме в єдності  підготовки якісних проектів управлінських  рішень, виваженого їх прийняття, організації  виконання і контролю за реалізацією - важлива умова ефективного управління взагалі і державного зокрема 
 

Основні моделі прийняття управління розглянув  і виділив Річард Л. Дафт. Як він каже, всі застосовувані менеджерами для прийняття рішень підходи поділяються на три типи, або три моделі: класичну, адміністративну і політичну. Кожен менеджер робить вибір, що визначається його індивідуальних переваг, програмоване рішення, а також ступенями ризику, невпевненості або невизначеності ситуації, а також з урахуванням зміни зовнішнього середовища.

 Перша модель, яка буде розглянута - класична.

2.1 Класична модель 

 Ця модель грунтується на економічних положеннях. Управлінське рішення повинно відповідати економічним інтересам організації. В її основі лежать наступні припущення:

1. Приймає рішення  особа прагне до досягнення  відомих і узгоджених цілей.  Проблеми визначені і точно  сформульовані. 

2. Відповідальний  за вибір співробітник прагне  до визначеності, отриманню всієї  необхідної інформації, прораховуються  всі допустимі варіанти і можливі  наслідки 

3. Відомі критерії  оцінки альтернатив. Особа, яка  приймає рішення, обирає варіант,  який несе найбільшу економічну  вигоду для організації. 

4. Особа, яка приймає  рішення, діє раціонально і  логічно підходить до оцінки  варіантів, розстановці пріоритетів,  його вибір, найкращим чином  відповідає досягненню цілей  організації. 

 Класична модель  вважається нормативною, вона  визначає, як повинен діяти здійснює  вибір менеджер, але не говорить  про те, як насправді відбувається  прийняття рішень. Дана модель  спонукає менеджерів до раціональним  рішенням. Класична модель найбільш  адекватна програмованим рішенням, ситуаціям впевненості або ризику, коли є доступ до всієї необхідної  інформації, що дозволяє розрахувати  ймовірності фіналів. Наприклад,  сучасні аналітичні програми  дозволяють автоматизувати багато  програмовані рішення, як приклад,  про «заморожування» рахунки  покупця, що перестав вносити  платежі. Приклад класичної моделі  прийняття рішень-SABER Group, яка створювалася як система контролю бронювання квитків авіакомпанії American Airlines.

SABRE Group, яка утворилася як система контролю онлайнового бронювання авіаквитків, нині включає ряд надають різні інформаційні послуги компаній.

 Діяльність SABRE можна  проілюструвати на прикладі розробленої  для American Airlines системи управління прибутковістю. American Airlines обслуговує понад 4 тис. рейсів на день, причому на кожному з них пропонується кілька тарифом (класів), а резервування починається за 330 днів до вильоту. Завдання управління прибутковістю полягає в тому, щоб спрогнозувати попит на різні класи квитків і оптимізувати рішення: чи продавати квитки заздалегідь, але дешевше, ніж готовий платити покупець, або почекати піку попиту і реалізувати їх за вищими цінами. За оцінками SABRE, застосування комп'ютерної системи приносить American Airlines майже 1 млрд. дол. додаткового доходу в рік.

 Інше завдання  авіакомпаній - складання розкладу  польотів. Для таких великих авіаперевізників, American Airlines, мова йде про складної задачі з тисячами обмежень і мільйонами змінних. До останніх відносяться вибір пунктів призначення, частоти обслуговування того чи іншого ринку, часу доби і т.д. Розроблена в SABRE система заснована на хитромудрих моделях оптимізації комплексних рішень. Дана система приносить American Airlines мільйони доларів. Компанія розробник з успіхом продає її іншим перевізникам.

 Наступна розглянута  модель це адміністративна. 

2.2 Адміністративна  модель 

 Дана модель  описує реальний процес ухвалення  рішень у важких ситуаціях  (непрограмовані рішення і ситуації непевності й невизначеності).

 Адміністративна  модель прийняття рішень грунтується на роботах Герберта Саймона. Традиційна теорія прийняття рішень в організації грунтується на ідеї про існування одиночного, раціонального підприємця, вчинки якого спрямовані на максимізацію прибутку. Саймон ж у своїх дослідженнях класичного підприємця замінив групою керуючих осіб, які приймають рішення - така ситуація характерна для більшості сучасних фірм. Управління фірмою здійснює група керівників, здатність яких до раціональних дій обмежена браком знань про всі наслідки прийнятих рішень, а також особистими якостями і громадськими зв'язками. Крім того, що входять до групи особи не можуть вибрати найкращу альтернативу і повинні бути згодні з альтернативою задовільною. Саме тому деякі фірми не прагнуть до максимізації прибутку, а намагаються знайти прийнятні рішення найбільш актуальних проблем. Досліджуючи процеси прийняття складних рішень, Саймон вийшов за рамки традиційної економічної теорії і використовував методи інших наук, зокрема психології.

 Принципи, яких  грунтується адміністративна модель, відмінні від основних допущень класичної і пов'язані, перш за все, з впливають на рішення організаційними чинниками. Адміністративна модель більш реалістична в плані прийняття складних, непрограмовані рішень:

1. Цілі рішення,  як правило, не відрізняються  визначеністю, знаходяться в конфлікті  один з одним.  Менеджери часто  не підозрюють про існуючі  в організації проблеми та  можливості.

2. Раціональні процедури  використовуються далеко не завжди, а якщо застосовуються, то обмежуються  спрощеним поглядом на проблему, не відображає складності реальних  подій. 

3.  Межі пошуку  менеджерами різних варіантів  визначаються людськими, інформаційними  та ресурсними обмеженнями. 

4. Більшість менеджерів  задовольняються швидше прийнятними,  ніж максимізує рішеннями. Почасти  це відбувається через обмеженість  наявної у них інформації, почасти-з-за  нечіткості критеріїв максимізації.

 Дана модель  носить описовий характер, відображає  реальний процес прийняття управлінських  рішень в складних ситуаціях,  а не диктує, як слід приймати  їх у відповідності з теоретичним  ідеалом, в ній враховуються  людські й інші впливають на  раціональність вибору обмеження. 

 Адміністративне  прийняття рішення багато в  чому грунтується на інтуїції менеджера. Вище в методах прийняття рішення було розглянуто поняття «інтуїтивне рішення» з точки зору М.Х. Мескон, Р.Л. Дафт визначає інтуїцію як здатність індивіда, не звертаючись до логічних викладок, швидко «схоплювати» особливості поточної ситуації і приймати рішення на основі минулого досвіду.  Інтуїтивний вибір не є автократичним або ірраціональним, тому що він грунтується на життєвому досвіді, що дозволяє менеджерам швидко знаходити правильне рішення без будь-яких розрахунків і обчислень. Наприклад, автомобіль «Dodge Viper», в 1990-них «зірка» компанії Chrysler (нині DaimlerChrysler), міг би не з'явитися на світ, якби Боб Лутц, у той час президент компанії, всупереч всім сумнівам і критиці не довірився своїй інтуїції. Пояснюючи одне з найважливіших за свою кар'єру рішень, Б. Лутц сказав: «. Мені здавалося, що так буде правильно».

2.3 Політична модель 

 Третя модель  використовується, як правило, для  прийняття непрограмовані рішень в умовах непевності, обмеженості інформації і відсутності єдиної думки про те, яку мету переслідувати або яку лінію поведінки вибрати. У випадку, коли менеджерам доведеться ухвалити складне організаційне рішення, створюють коаліції. Коаліція є неформальний альянс між розділяють певними мети менеджерами. Створення коаліцій дозволяє ініціативним менеджерам внести свій внесок у процес прийняття рішень і домогтися прийняття пропонованого ними варіанти.