Управління процесом професійного набору кадрів на підприємстві

Стратегія пошук «нової крові» для освоєння нових перспектив, припускає зміну  сформованого типу культури, підвищення культурного розмаїття всередині організації. Керуючись цією стратегією, менеджер по персоналу вже не прагне до досягнення максимальної відповідності між цінностями нових працівників і існуючої корпоративної культури. Він прагне знайти співробітників, які є носіями інших культурних традицій, які з його точки зору можуть бути корисні організації в даний момент. На думку фахівців, перевагу стратегії пошук «нової крові» віддається у разі потреби змін на підприємстві, викликаних фінансовими кризами, рішенням про випуск нової продукції, зростанням компанії та іншими подіями, які в організаційній життєдіяльності прийнято відносити до розряду критичних і які вимагають коригуючого впливу, в тому числі і на сферу організаційної культури.

Слід  відзначаити, що при виборі стратегії підбору кадрів необхідно враховувати характер вакантних посад. Так, при підборі кадрів на посади нижчої ланки, не пов'язані з прийняттям відповідальних рішень слід використовувати стратегію «культурного відповідності». При відборі на посади вищої ланки, пов'язані з розробкою місії організації, а також на нижчі посади з перспективою кар'єрного росту, ефективніше «пошук нової крові».

 

1.8. Елементи стратегії професійного набору кадрів

До елементів  стратегії ефективного управління процесом набору персоналу відносяться:

1. Розробка політика зайнятості в організації, яка б включала аналіз ринку праці, систему найму та використання персоналу, встановлення режиму праці та відпочинку, що в сукупності призвело б до підвищенні зацікавленості до організації і сприяло підвищенню рівня задоволеності працею у співробітників. Повинен бути баланс на стику інтересів працівника і потреб організації. 
2. Забезпечення високоякісного управління й заохочення за високі досягнення. Заохочення можуть бути моральні й матеріальні, індивідуальні та колективні. Матеріальні пов’язані з виплатою грошей, наданням подарунків.
3. Стратегічне бачення - це план діяльності компанії на довгострокову перспективу. Складання та досягнення стратегічних напрямків спрямовано на виконання місії. При розробленні стратегічного бачення слід приділяти увагу таким питанням: 1. Куди та яким чином повинна прямувати компанія в майбутньому. 2. Якими в майбутньому стануть сучасні споживачі, товари та технології.
4. Розробка довгострокових програм розвитку персоналу організації, в яких визначаються види розвитку, конкретні терміни і заходи по їх впровадженні, плануються витрати на ці заходи і очікуваний економічний ефект від їх впровадження, призначаються відповідальні виконавці, розробляються системи мотивації працівників.

 

1.9. Форми реалізації стратегії професійного набору кадрів

Формою реалізації стратегії  ефективного управління процесом набору персоналу є програми покращення набору персоналу, які мають різні обсяги, масштаби, мету і навіть назву. Деякі з них називаються «PMD «Управління персоналом та організаційний розвиток», «Програмою соціонічного підбору персоналу» (ПСПП) тощо.

Наприклад, програма «PMD «Управління персоналом та організаційний розвиток» орієнтована на менеджерів, які відповідають за розвиток організаційної структури та управління персоналом компанії. Мета програми: дати слухачам програми компетенції підвищення персональної ефективності, а також ефективності бізнесу за рахунок практичних інструментів, спрямованих на оптимізацію організаційної структури та вдосконалення системи управління персоналом. Програма включає такі структурні блоки:

 

Керівники підприємств, працівники відділів кадрів і кадрових служб, менеджери персоналу та всі, хто має справу з людьми, користуючись “Програмою соціонічного підбору персоналу” (ПСПП) вдосконаляють систему роботи з персоналом і структуру підприємства завдяки організації колективів при підборі кадрів у відповідності сильних сторін особистості посадовим обов’язкам.

Здійснення програми дасть відчутний  економічний ефект і виявить: індивідуальні здібності, стилі роботи, вплив закономірних стосунків у групах, які умови роботи і який індивідуальний підхід сприятимуть ефективній роботі, як впливати на людину певного типу, її ділові якості і прояв характеру в діяльності, що може працівник, а чого не варто вимагати, кого як мотивувати, як формувати колективи, щоб підвищити ефективність роботи персоналу і мотивацію, кого обрати на керівну посаду тощо.

1.10. Документація, регламентуюча процедури управління ефективністю стратегії розвитку персоналу

Для аналізу  набору персоналу підприємства використовують дані форм статистичної звітності, стратегічні документи компанії, кадрові документи.

При аналізі  документів необхідно приділити  увагу наступним основним напрямкам  аналізу: колективний договір, звіти про роботу, програми набору персоналу, звіти про проходження адаптації та навчання, звіти про проходження перекваліфікації,  звіти про проведення оцінки кадрів, протоколи засідань керівництва фірми, тощо.

Для аналізу  розвитку персоналу підприємства використовується офіційна статистична звітність й тільки внутрішня звітність підприємства. На сьогодні питання професійного набору кадрів закріплені у Кодексі законів про працю України. Зокрема, у Кодексі містяться наступні положення стосовно управління персоналом: робочий час і час вiдпочинку, нормування праці, оплата праці, гарантiЇ i компенсацiЇ, охорона праці, праця жінок і молоді та інш.

 

Таблиця 1.10.1. відображає показники, що необхідні  для аналізу ефективності розвитку персоналу.

Таблиця 1.10.1

Зведена таблиця  показників розвитку персоналу

 

Назва показника	Метод розрахунку	Джерело інформації	Економічний зміст
1	2	3	4
Облікова чисельність робітників	., де ∑Я - фактичні виходи на роботу; ∑НЯ- неявки протягом кожного  дня (через хворобу, відпустку тощо).	Звіт з праці	Показує склад усіх постійних, сезонних і тимчасових працівників, прийнятих на роботу
Середньоспискова чисельність працівників	, де ∑О - облікова кількість працівників за всі календарні дні звітного періоду (місяць, квартал, півроку, рік), включаючи святкові та вихідні дні; К дн. - повна кількість  календарних днів цього періоду.	Звіт з праці	Показує середній показник складу усіх працівників
Рівень плинності кадрів	, де ∑З – кількість вибулих із незапланованих причин; О - середньосписковий склад працівників за той самий період:		Показує відношення звільнених до всієї чисельності персоналу
Рівень кваліфікації кадрів	(1.10.5), де Чво – чисельність працівників, які мають вищу освіту; Чзаг – загальна чисельність працівників	Звіт з праці	Показує рівень освіти персоналу підприємства
Рівень стабільності кадрів	Кст = ЧСС / Чшт, де ЧСС - чисельність середньооблікова, Чшт - чисельність співробітників за штатним розкладом.	Звіт з праці	Показує сталості кадрів на підприємстві
Коефіцієнт закріпленості	Кз = РВ2 / ЧСС, де: РВ2 - число звільнених співробітників, чий робочий стаж на даному підприємстві дорівнював менше 2 років	Звіт з праці	Показує плинність кадрів в найбільш вірогідній категорії (до 2 років)
Коефіцієнт відповідності кваліфікації рівню складності робіт	, де Rпp -  середній тарифний розряд групи працівників, Rp – середній тарифний розряд виконуваних робіт	Звіт з праці	Показує відповідність кваліфікації працівників рівню складності виконуваних  робіт
Величина премій відносно середньої заробітної плати	П = ∑Пр./ЗПср.,   де ∑Пр. – загальна сума премії, ЗПср. – середньмісячна заробітня  плата	Звіт з праці	Показує скільки робітники отримали винагороди за роботу
Рівень трудової дисципліни	Рт.д. = НТД/Чсп.,   де НТД - випадки порушення трудової та виконавчої дисципліни Ч сп. - загальна чисельність персоналу.	Звіт з праці	Дозволяє судити про прогули, спізнення, невиконання доручень у структурних  підрозділах
Співвідношення робітників та службовців	У = Пвир./Уп.,   де Пвир. - чисельність виробничого персоналу (робітників), Уп. - чисельність управлінського персоналу (службовців)	Звіт з праці	Характеризує число робітників, які припадають на 1 службовця.
Витрати на одного працюючого	Вит. = ∑В/Чсп., де ∑В – зашальна сума витрат на персонал; Чсп. – середньосписочна кількість персоналу	Звіт з праці	Показує кількість витрат на одного робітника за певний період
Продуктивність праці	, де ВП – обсяг продукції, Чсс – середньосписковий  склад промислово виробничого персоналу	Звіт про основні показники  діяльності підприємства	Показує виробіток продукції на одного працюючого

 

1.11. Ініціювання процесу управління ефективністю розвитку

 персоналу

В практичній діяльності ініціювання процесу  управління ефективністю розвитку персоналу  проходить такі етапи:

Таблиця 1.11.1.

Етапи	Початковий рівень	На шляху до досконалості	Досконалий рівень
Орієнтація на результат	Визначені усі зацікавлені сторони	Потреби зацікавлених сторін оцінюються чітким і структурованим шляхом	Наявний чіткий механізм для збалансування  очікувань всіх зацікавлених сторін
Концентрація уваги на споживачах	Оцінюється рівень задоволеності споживачів	Встановлюються цілі та завдання, пов'язані з рівнем задоволеності споживачів. Вивчаються питання, пов'язані з лояльністю споживачів.	Задоволеність потреб споживачів виступає рушійною силою бізнесу. Питання, пов'язані з лояльністю споживачів, вивчаються, вимірюються і використовуються для удосконалення
Лідерство та відповідність цілям	Визначені місія та візія (бачення)	Політика, персонал і процеси узгоджені  між собою. Наявна "модель" лідерства	Спільні цінності і "модельна" етика  існують на всіх рівнях організації
Управління, що ґрунтується на процесах і фактах	Визначені процеси, необхідні для  досягнення бажаних результатів	Порівняльні дані та інформація використовуються для встановлення цілей, що стосуються усіх процесів	Показники можливостей і стабільності процесів вимірюються, досліджуються і використовуються для удосконалення рівня виконання
Розвиток персоналу та його залучення  до удосконалення	Персоналу надається відповідальність і права для розв'язання проблем	Персонал є інноваційною і творчою  силою для досягнення цілей організації	Персонал володіє повноваженнями для того, щоб діяти самостійно і вільно розповсюджувати знання та досвід
Постійне навчання, інновації та вдосконалення	Можливості для удосконалення  ідентифікуються і використовуються	Цілі постійного удосконалення встановлюються для всіх працівників	Успішні інновації та удосконалення  широко розповсюджені та інтегровані  у загальну систему
Розвиток партнерства	Наявний процес вибору постачальників і управління ними	Визнаються удосконалення та досягнення постачальників; визначені ключові  зовнішні партнери	Організація та її ключові партнери є взаємозалежними. Плани та політики розробляються спільно на базі спільних знань.
Відповідальність перед суспільством	Правові та нормативні вимоги аналізуються та виконуються	Активна участь у житті суспільства	Очікування суспільства вимірюються  і використовуються для ініціації удосконалень

 

 

1.12. Система делегування повноважень

Делегуванням  повноважень називається сукупність методів, що дають змогу керівникові  покласти виконання частини своїх  функцій на інших працівників.

Директор  повинен визначити та установити пріоритетні цілі підприємства щодо підвищення ефективності набору персоналу організації та стимулювати робітників і менеджерів за досягнення високих результатів; контролювати морально-психологічний клімат у колективі та сприяти довірі між працівниками.

Головний  бухгалтер вивчає всі можливості та обмеження підвищення ефективності набору персоналу щодо капіталу та персоналу, та розробляє систему та методи виміру показників ефективності.

Начальник відділу персоналу вивчає також  можливості та обмеження підвищення ефективності набору персоналу щодо виділених коштів та програм, підготовлює програми дій та видає завдання виконавцям, тобто менеджерам з персоналу; сприяє усуненню перешкод на шляху підвищення ефективності набору персоналу; збирає дані, необхідні для аналізу показників ефективності.

Менеджери з персоналу беруть участь у практичній реалізації програми та підготовлюють  дані про результати своєї діяльності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 2

Управління  процесом професійного набору персоналу на прикладі ВАТ «Одеський коровай»

 

Адреса: вул. Ген. Петрова, 14, м. Одеса, 65078

Телефон:  (048) 728-59-20, 728-59-39

E-mail: office@karavay.od.ua

Веб-сайт: http://www.karavay.od.ua

 

Промислове  виробництво хліба та хлібобулочних виробів почалося в Одесі ще в 1899 р., коли був відкритий хлібозавод № 1. На початку 1930-х рр.. з'явився хлібозавод № 2, який в період героїчної оборони Одеси виявився основним виробником хліба. Новий етап в історії одеського хлібопечення починається з введення в експлуатацію хлібозаводу N 4 (нині головне підприємство ВАТ "Одеський коровай", що носить ім'я свого творця Е.Г.Касьянова). У 1997 р. замість монопольного об'єднання "Одеса-хліб" були створені відкриті акціонерні товариства, у тому числі ВАТ "Одеський коровай".

У 1933 р. був  створений Обласний Хлебтрест, до складу якого входили хлібзаводи Херсона, Миколаєва, Котовська, Тирасполя, а  згодом Белграда, Ізмаїла, Кілії та Білгорода-Дністровського. Діяльність одеських хлібозаводів не припинялася навіть в роки Великої Вітчизняної війни.