Фактор 6: Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

 Фактор 7: Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

 Фактор 8: Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.[4]

 3.2 Методы  преодоления сопротивления изменениям  по Дж.Коттеру и       Л. Шлезингеру

 Коттер  и Шлезингер предлагают другие методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям:

 · Обучение и предоставление информации;

 · Привлечение  к участию в проекте;

 · Стимулирование и поддержка;

 · Переговоры и соглашения;

 · Кадровые перестановки, назначения и манипуляции

 · Скрытые  и явные меры принуждения

 1. Обучение  и предоставление информации. Один  из наиболее распространенных  путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.

 2. Привлечение  к участию в проекте. Если  «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

 3. Стимулирование  и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением.

 4. Переговоры  и соглашения. Еще один путь  борьбы с сопротивлением заключается  в предоставлении стимулов активным  или потенциальным противникам  изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.

 5. Кадровые  перестановки, назначения и манипуляции.  В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя кадровые перестановки и назначения. Иногда в ход идут и манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.

 6. Скрытые  и явные меры принуждения. Менеджеры  часто преодолевают сопротивление  путем принуждения. В основном  они заставляют людей смиряться  со стратегическими изменениями  путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот,  возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу.[5]

 4. Выбор  метода преодоления сопротивления  изменениям

 Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления.

 Для того чтобы понять, как реагировать  на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

 · организационный  уровень

 · уровень  группы

 · уровень  индивида

 Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.[6]

 4.1. Уменьшение сопротивления на организационном уровне

 Организационный уровень предполагает наличие организационных  барьеров. Примерами таковых являются:

 · Инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

 · Взаимозависимость  подсистем, ведущая к тому, что  одно «несинхронизированное» изменение  тормозит реализацию всего проекта;

 · Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

 · Прошлый  отрицательный опыт, связанный с  проектами изменений;

 · Сопротивление  трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

 На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

 Один  из путей уменьшения сопротивления в таких случаях - системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Таким образом, системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.[7]

 4.2 Уменьшение сопротивления на групповом уровне

 Групповой уровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) и неформальных (группы «ветеранов», «профсоюзы» и  т.д.) групп. Этот уровень так же имеет  некоторые особенности:

 · Предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой;

 · Достижение общего понимания необходимости  изменений всеми членами группы;

 · Чувство  принадлежности к группе и инициация  изменений внутри группы

 · Авторитет  группы для её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них);

 · Поддержка  изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для  отдельных членов);

 · Информированность  всех членов группы.

 В организации  часто возникает ситуация, когда  сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или "дурачку". Самая большая проблема - создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

 При проектировании осуществления стратегии  необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например, группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернет. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале - на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.[7]

 4.3 Уменьшение сопротивления на индивидуальном уровне

 Индивидуальные сопротивления так же можно разделить на три подкласса:

 Логическое  сопротивление

 Представляет  собой несогласие сотрудников с  реальными издержками, фактами, рациональными  доводами, логикой. Логическое сопротивление  возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.

 Психологическое сопротивление

 Основанное  на эмоциях, чувствах и установках сопротивление. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.

 Социологическое сопротивление

 Представляет  собой результат вызова, который  изменения бросают групповым  интересам, ценностям, нормам, личному  статусу сотрудника.

 К индивидуальным барьерам можно отнести:

 · страх  перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

 · потребность  в гарантиях, особенно когда под  угрозой оказывается собственное  рабочее место;

 · отрицание  необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

 · угроза сложившимся на старом рабочем месте  социальным отношениям;

 · невовлеченность  в преобразования затрагиваемых  переменами лиц;

 · недостаток ресурсов и времени из-за оперативной  работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

 Формальные  и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.[7]