МІНІСТЕРСТВО
ОСВІТИ, НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
ДОНЕЦЬКИЙ
ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ
Кафедра
«Менеджмент у
виробничій сфері»
Реферат
на
тему: Управління
опором змінам
Виконала: студентка
5 курсу
групи МВ-11с-1 Вялова І.
Перевірила:
к.держ.упр.,доц. Єпішенкова
Г.О.
Донецьк
2011
Содержание
Введение……………………………………………………………………….3
- Понятие организационного
изменения………………………………..…5
2.
Сопротивление организационным изменениям
и его причины……......6
3. Способы
преодоления сопротивления изменениям…………………......8
3.1 Методы преодоления сопротивления, предложенные
Э. Хьюзом......8
3.2 Методы преодоления сопротивления изменениям
по Дж.Коттеру и Л. Шлезингеру…………………………………………………………………….11
4. Выбор
метода преодоления сопротивления
изменениям………………14
4.1. Уменьшение сопротивления на организационном
уровне………....14
4.2 Уменьшение сопротивления на групповом
уровне………………….15
4.3 Уменьшение сопротивления на индивидуальном
уровне……….......17
Выводы……………………………………………………………………......19
Список
использованной литературы……………………………………......21
Введение
Сегодня
очевидно, что предприятия для
выживания на рынке и сохранения
конкурентоспособности должны время
от времени вносить изменения
в свою хозяйственную деятельность.
Более того, потребность в изменениях
стала возникать столь часто, что их влияние
на жизненный цикл предприятия уже не
рассматривается как исключительное явление.
В наше
время замечено, что изменения
стали всепроникающими и постоянными.
И это нормальное состояние современного
бизнеса. Перемены внутри организации
обычно происходят как реакция на перемены
во внешней среде. Любая организация находится
в процессе непрерывных изменений, так
как в противном случае ее способность
к выживанию в динамичной обстановке ставится
под угрозу.
Изменения
в организациях в одних случаях
происходят целенаправленно на базе
систематически разрабатываемых концепций
запланированных усовершенствований,
в других - носят скорее неформальный
и адаптивный характер, когда организация
(или ее части) оперативно приспосабливается
к внешней среде путем модификации своего
поведения (как реакция на текущие события).
Бесконфликтное внедрение изменений в
условиях сотрудничества всего коллектива
является скорее исключением, чем правилом.
Феномен сопротивления срабатывает в
странах любой формации и на любом уровне
управления - страны в целом, отдельного
региона, отдельной организации, фирмы,
предприятия и т.п. и гораздо сильнее, чем
подозревают и ожидают лица, принимающие
реформаторские решения. А эффект сопротивления
нетрудно предсказать, что иллюстрируют
результаты большинства таким образом
принятых к "исполнению" хозяйственных
реформ.
Согласно
исследованиям до 80% нововведений терпят
неудачу, причем в более чем 50% случаях,
причиной являются внутрифирменные
факторы. Для стратегического выживания
предприятия необходима работа по прогнозированию
и преодолению сопротивления изменениям,
с учетом его интенсивности и причины
возникновения. При всей важности проблемы,
она пока еще, к сожалению, не получила
должной научной разработки, хотя уже
имеется множество подходов и рекомендаций,
позволяющих понизить уровень сопротивления
нововведениям или же вовсе преодолеть
их.
1. Понятие
организационного изменения
В настоящее
время стало модным проявлять
интерес к организационным изменениям.
Это объясняется тем, что во многих фирмах
изменение условий окружения и технологии
вызывает необходимость соответствующих
организационных изменений. Утверждают
даже, что быстрота, с которой происходят
социальные изменения, и растущая сложность
условий окружения уже сами по себе определяют
необходимость в частых организационных
изменениях. На этом основании У. Беннис
утверждает, что бюрократический тип организации
будет вытеснен "органично - адаптивными"
структурами, т.е. "адаптивными, быстро
изменяющимися системами временного типа,
состоящими из различных специалистов,
объединенных в органичное целое усилиями
специалистов по координации и оценке
задач".
Чем
быстрее реакция организации
на внешние изменения и реализация
ответных действий, тем быстрее организация
выйдет из зоны нестабильности и сможет
конкурентоспособно функционировать
в новых условиях окружающей среды.
Обновление
организации представляет собой
процесс замены устаревших и неспособных
в должной мере выполнять свои
функции ее элементов новыми или дополнение
их ранее не существовавшими с целью приблизить
ее возможности к требованиям жизни. Отставание
от нее сказывается, прежде всего, на общих
результатах ее деятельности, приводят
к сужению круга покупателей и клиентов,
снижению качества товаров и услуг, уменьшению
масштабов сбыта, и в итоге выражается
в падении прибыли.
Организационные
проблемы обычно бывают связаны с
устаревшей структурой фирмы, системой
управления ею, сбоями в информационном
обмене, неблагополучии в персонале, финансах,
технологиях.[1]
- Сопротивление
организационным изменениям и его
причины
Сегодня
организации для выживания на
рынке и сохранения конкурентоспособности
должны непрерывно изменяться и вносить
изменения в свою деятельность. В
наиболее общем виде организационное
развитие в современной социологии организаций
описывается как процесс позитивных качественных
изменений в организации, затрагивающий
способы, средства деятельности и взаимодействия
людей и отражающийся в трансформации
организационной структуры.
При
осуществлении организационных
изменений неизбежно возникает
сопротивление изменениям. Сопротивление
организационным изменениям является
одной из основных проблем стоящей
перед развивающейся организацией.
С точки
зрения исследователя стратегии, сопротивление
является проявлением иррационального
поведения организации, отказа признать
новые черты реальности, размышлять логически
и реализовывать на практике выводы логического
мышления.
С точки
зрения наук о поведении сопротивление
представляет из себя естественное проявление
различных психологических установок
в отношении рациональности, согласно
которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют
друг с другом.[2]
Строго
говоря, преобразования, особенно имеющие
стратегический характер, всегда вызывают
сопротивление у членов организации, в
результате чего возникают отсрочки начала
этого процесса, саботаж тех или иных мероприятий,
связанных с внедрением новшеств, а следовательно,
происходит отставание по сравнению с
намеченными сроками достижения целей,
а то и их полный срыв.
Правда,
поскольку большинство организаций
имеет несколько "силовых центров",
причем расположенных на различных
уровнях управленческой иерархии и
обладающих различными интересами, степень,
направленность и активность сопротивления
в разных частях организации будут неодинаковыми.
Обычно
сила сопротивления членов организации
зависит от трех основных обстоятельств:
- степени разрушения
сложившихся жизненных устоев, принципов
и норм;
- скорости
и интенсивности процесса изменений;
- характера
и масштабов угрозы власти.
Наряду
с сопротивлением столь же часто
можно будет встретить и поддержку
перемен. Как правило, изменения
проводятся легко в том случае
когда люди ощущают разницу между
эффективностью выполняемой ими
работы и эффективностью той работы,
которую, по их мнению, они должны выполнять.[3]
Говоря
конкретно, изменениям способствуют:
1) кадровые
изменения. Та часть персонала,
которая чувствовала себя ущемленной
в рамках старой системы управления
надеется, что в новых условиях
сможет продемонстрировать свои творческие
возможности, способности, компетентность;
2) изменения
в технологии или условиях
окружения, так как подобные
изменения обычно подчеркивают
имеющиеся недостатки и тем
самым позволяют обнаружить резервы
повышения эффективности.[2]
3. Способы
преодоления сопротивления изменениям
3.1 Методы
преодоления сопротивления, предложенные
Э. Хьюзом
Хьюз
выделяет восемь факторов преодоления
сопротивления изменениям.
Фактор
1: Учет причин поведения личности в организации.
При любых изменениях необходимо принимать
в расчет потребности, склонности и надежды
тех, кого затрагивают изменения. Перед
тем как принять участие в процессе изменений,
человек должен видеть определенный персональный
выигрыш, который он получит в результате
этих изменений, тогда он вряд ли будет
оказывать сопротивление изменению.
Фактор
2: Значение авторитета руководителя. Чем
выше авторитет руководителя, тем больше
то влияние, которое он может оказать на
процесс изменений. В большинстве организаций
руководитель имеет больший престиж, чем
члены вверенного ему трудового коллектива,
поэтому пожелания руководителя обычно
являются более мощным стимулом для начала
и поддержания процесса изменений, чем
пожелания того или иного его подчиненного.
При этом официальный лидер коллектива
и реальный лидер (часто неформальный)
не обязательно должны быть одним и тем
же лицом. Зачастую неофициальный лидер,
обладающий высоким авторитетом в трудовом
коллективе, может иметь большое влияние
на процесс изменений. Независимо от того,
имеется ли неофициальный лидер, непосредственный
руководитель имеет больше власти и влияния,
чем «тренер» из службы обучения персонала.
Фактор
3: Предоставление информации группе. В
группе может возникнуть осознанное стремление
к изменениям, если ей предоставляется
информация о том, как будет действовать
группа в процессе изменений, в чем ее
задача, как изменится ее работа и т. п.,
особенно если эти данные объективны и
в них содержится новая информация, дополняющая
уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям
информация, сосредоточенная в какой-либо
одной организации или группе, имеет большее
влияние, чем общая информация о деятельности
отдельных людей. Чем в большей степени
информация централизована, доступна,
значима и связана с проблемой, тем больше
возможностей для успешного проведения
изменений. Например, информация, полученная
с помощью анкетирования, при правильном
использовании может принести больше
пользы для конкретного трудового коллектива,
чем общие данные о намерениях.
Фактор
4: Достижение общего понимания. Сильное
стремление к изменениям может быть вызвано
достижением общего понимания всеми членами
группы необходимости изменений, при этом
инициатива, направленная на стимулирование
изменений, будет исходить от самой группы.
Для этого сотрудники должны знать, с какими
проблемами реально столкнулась организация,
какие пути для решения этих проблем выбраны.
Факты, добытые отдельными сотрудниками
или группами, либо участие этих сотрудников
или групп в планировании, а также в сборе,
анализе и интерпретации данных оказывают
существенное влияние на процесс изменений.
Информация, полученная одним из членов
группы сотрудников, более понятна, более
приемлема и имеет больше шансов быть
использованной, чем та, которая предоставлена
«внешним экспертом». В частности, участие
в анализе и трактовке данных позволяет
уменьшить или исключить противодействие,
возникающее из-за слишком медленного
или слишком быстрого хода дела. Если данные
должны стать фактической основой для
проведения изменений, они должны быть
правильно поданы и восприняты. Все дело
в принципиальном отличии ситуации, когда
приглашается независимая консалтинговая
фирма, которая проводит исследование
и готовит отчет, от ситуации, когда исследование
проводится своими силами при содействии
независимых экспертов.
Фактор
5: Чувство принадлежности к группе. Сила
противодействия изменениям снижается,
когда сотрудники, которые должны испытать
это изменение на себе, и те, кто пытается
оказать влияние на ход изменений, ощущают
себя принадлежащими к одной и той же группе.
Изменение, которое исходит изнутри, выглядит
гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее
противодействие, нежели изменение, которое
навязывается извне. Степень участия в
изменениях может быть различной. Наибольшая
степень участия (обычно наиболее эффективная)
характеризуется участием всех членов
группы. Следующая степень участия соответствует
участию отдельных членов группы. Наименьшая
степень подразумевает участие только
руководителя. Это не обязательно усиливает
положительное отношение к изменениям,
но существенно уменьшает открытое сопротивление.