Управління керівним персоналом у сфері державної служби України

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2.

НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ  УПРАВЛІННЯ КЕРІВНИМ ПЕРСОНАЛОМ У СФЕРІ  ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ УКРАЇНИ

 

 

2.1. Основні проблеми формування керівного персоналу у сфері державної служби України

 

Керівний персонал у  сфері державної служби ще недостатньо  підготовлений до інноваційної діяльності, здійснення суспільних реформ. Існуючі  підходи до управління керівним персоналом у сфері державної служби ще не повною мірою відповідають сучасним вимогам, європейським стандартам, ураховують пріоритети нової державної кадрової політики.

Виходячи  з аналізу чинного вітчизняного законодавства та нормативно-правової бази про державну службу, можна  говорити про наявність серйозних  проблем у сфері добору й розстановки керівного персоналу, серед яких слід назвати, насамперед, такі:

- відсутність розробленої і нормативно підкріпленої системи пошуку й відбору керівного персоналу у сфері державної служби, їх методичного і документального забезпечення, яке б регламентувало цю роботу;

- відсутність відкритого конкурсу на вищі керівні посади;

- недосконалість конкурсу на нижчі керівні посади й залучення молоді на державну службу;

- недостатній рівень кваліфікації і знань щодо управління персоналом тих працівників, які займаються відбором керівних кадрів, та інші фактори. Як наслідок, в органах державної влади на сьогодні не ліквідовані суб’єктивізм, кругова порука, свідоме намагання мати навколо себе слабких, але „своїх” людей, орієнтація на служіння окремій високопоставленій персоні, а не справі, комерціалізація та корупція чиновників, що  негативно впливає на результати діяльності керівного персоналу у сфері державної служби.

В умовах конкуренції, як відзначає у своїй статті Н. Гончарук [13, c. 58], керівні кадри повинні діяти ефективно, проявляти самостійність та ініціативу, бути здатними до ризику, уміти вчасно реагувати на зміни навколишнього середовища шляхом прийняття обґрунтованих рішень, стратегічно мислити, швидко визначати ефективність нововведень, оперативно перебудовувати роботу колективу й свою особисту, а також мати комунікабельність і вміння регулювати міжособистісні відносини.

Професійна компетентність управлінців складається зокрема  з політичної, юридичної, економічної, соціологічної, психологічної, управлінської компетентностей. Особлива значимість цих складових професійної компетентності виявляється на керівних посадах [70,c. 58].

Так, управлінська компетентність включає знання, вміння та навички  щодо сутності організації й управління, принципів та методів організаційної діяльності; механізмів, структури та методів управління, технологій управлінської діяльності, пошуку оптимальних методів управлінської діяльності та стилю управління, сучасних технологій управління персоналом [13, с. 62].

Одним з першочергових завдань, без вирішення якого неможливо забезпечити ефективність державного управління, є професійне навчання керівного персоналу у сфері державної служби. Сьогодні система професійного навчання керівного персоналу у сфері державної служби має низку проблем, до яких належать: відсутність цілеспрямованої державної кадрової політики у сфері підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації державних службовців; недосконалість законодавчо-нормативної бази навчання управлінських кадрів, відсутність Стратегії модернізації системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців у цілому, і керівного персоналу у сфері державної служби зокрема, та Закону України „Про підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації державних службовців”, з окремим розділом про професійне навчання керівного персоналу у сфері державної служби; низька ефективність управління системою навчання службовців і відсутність ефективних методів контролю за якістю навчання; незавершеність формування ефективної системи професійного навчання керівного персоналу та відсутність належного фінансування процесу навчання.

Професійне навчання керівного персоналу державної  служби сьогодні є одним з першочергових  завдань без вирішення якого  неможливо забезпечити ефективність державного управління, зробити реальним входження України до спільноти провідних європейських держав. В країнах ЄС вже давно на законодавчому рівні визначено відсоток від фонду заробітної плати, який спрямовується на підвищення кваліфікації.

Аналіз управління керівним персоналом в державній службі виявив потребу в удосконаленні діяльності щодо особового складу органів державного управління  у п’яти напрямах:

1) добір та набір  персоналу;

2) профорієнтація та  адаптація особового складу;

3) професійне навчання та підвищення кваліфікації кадрів державних органів;

4) оцінка та атестація  кадрів;

5) мобільність особового  складу [40, c. 13].

Отже, підсумовуючи викладене, слід зазначити, що до основних проблем формування нового складу керівного персоналу державної служби в Україні – управлінської еліти, та його впливу на кадровий потенціал на сучасному етапі відносять:

- проблему формування управлінської еліти на основі сучасної національної моделі суспільного розвитку відповідного державного мислення кадрів. Кожен управлінець має бути переконаним державником. При формуванні управлінської еліти необхідно враховувати насамперед політичні якості, маючи на увазі не партійну належність, а розуміння суті процесів, які відбуваються в суспільстві, уміння використовувати політичні форми і методи роботи;

- проблему готовності керівного персоналу державної служби до інновацій та адаптації керівного корпусу до європейських стандартів. Адже знання, уміння і навички керівного персоналу державної служби  повинні постійно модернізуватися, відповідати сучасним вимогам в контексті європейської інтеграції державної політики України.

- проблему боротьби з корупцією та дотриманням чинного законодавства керівним персоналом державної служби. Сьогодні необхідно удосконалити існуючу антикорупційну базу в Україні в аспекті дотримання  державними службовцями та керівниками державних установ Закону України «Про засади запобігання і протидії корупції» для ефективної протидії корупційним проявам, яка надасть можливість правоохоронним органам адекватно реагувати на будь-які корупційні прояви, починаючи з неефективної поведінки державного службовця і закінчуючи його участю в завуальованому хабарництві, діяльності організованих злочинних угрупувань;

- проблему підвищення ролі науки в підготовці управлінських рішень керівним персоналом державної служби. Адже сьогодні необхідно збільшити питому вагу керівників-управлінців з освітою в галузі державного управління з метою їх подальшої професіоналізації з урахуванням тенденцій розвитку державного управління і забезпечення безперервної випереджаючої освіти управлінського персоналу, постійно оновлюючи зміст та стандарти професійного навчання відповідно до викликів часу;

- проблему оновлення та омолодження керівного персоналу державної талановитою молоддю.

Проблема добору персоналу на керівні  посади в державні органи полягає  в тому, що: по-перше, підзвітні працівники самі є управлінцями (кожний у своїй сфері діяльності); по-друге, результатів праці відразу непомітно (на відміну від виробничої діяльності), у зв’язку з цим дуже важко вирахувати ефективність роботи працівника; по-третє, у процесі керівництва важливу роль відіграє соціальна адаптованість керівника, особливо в сучасних умовах. Тому одним із головних вмінь та навичок у процесі управління керівника органу державного управління повинно бути вміння управляти людськими ресурсами [9, c. 47].

Отже, проблеми управління керівним персоналом у сфері державної служби України пов’язані з відсутністю чіткого розподілу політичних і адміністративних посад, відкритого конкурсного відбору державних службовців найвищої ланки, управління кар’єрним ростом, ротації, безперервного професійного навчання, єдиних критеріїв оцінювання та стимулювання, нормативного регулювання вимог професійної етики керівних кадрів, недостатнім рівнем кваліфікації і знань щодо управління персоналом тих працівників, які займаються відбором керівних кадрів, та інші фактори.

 

 

3.2. Шляхи вдосконалення управління керівним персоналом державної служби в Україні

 

Одним з пріоритетних напрямів реалізації кадрової політики в органах державної влади є забезпечення висококваліфікованими, професійно компетентними керівними кадрами державної служби.

Сьогодні  слід враховувати сучасні вимоги до керівного персоналу у сфері  державної служби, його професіоналізму й компетентності. так, існує необхідність встановлювати відповідність якостей і стилю управління того чи іншого керівника кваліфікаційним вимогам державної посади, формувати своєрідні професіограми, в яких будуть ураховані, крім вимог, відповідні знання, уміння, навички й здібності, визначені обов’язкові і бажані (додаткові) критерії щодо претендентів на керівні посади; розроблено модель керівника у сфері державної служби, яка базується на синтезі характеристик діяльності, особистості керівника і паспорту посади, рівня органу державної влади та спеціалізації керівника [14, c. 21].

Для ефективної діяльності керівного персоналу у сфері  державної служби важливе значення має мотивація як функція управління, оскільки завдяки їй здійснюється стимулювання керівного персоналу і створення для його активної трудової діяльності матеріальних, моральних, соціальних, політичних, адміністративних та інших стимулів. Саме використання мотиваційного механізму ефективної праці керівника, мотиваційних регуляторів, урахування психологічних особливостей людини дає можливість керівному персоналу повною мірою використати і розвинути свої здібності щодо прийняття управлінських рішень, спонукання підлеглих до досягнення високих, ефективних результатів праці.

Для удосконалення управління керівним персоналом на державній службі слід запровадити громадську атестацію керівників, сформувати та апробувати механізм та методику її проведення. Під громадськістю ми розуміємо увесь персонал організації, в якій працює державний службовець, що підлягає атестації, лідерів громадських організацій та інших осіб широкої громадськості, які тією чи іншою мірою мали будь-які стосунки з оцінюваним. Необхідним є комплексний підхід до оцінювання особистості керівника. Важливо зібрати всебічні оцінки: з боку вищого керівництва (щодо результативності роботи), оцінку інших керівних кадрів в організації, що виконують функції управління того ж рівня, оцінку підлеглих керівника, оцінку громадськості (споживачів послуг) та самооцінку керівника. Проте така громадська атестація повинна забезпечувати анонімність респондентам, адже це може бути черговим бар’єром.

Оцінювання повинно  відбуватися за єдиними критеріями для усіх груп респондентів. Такими критеріями є зазначені вище професійно важливі якості керівника, психологічні особливості особистості керівника та його поведінки, види діяльності керівника (пропонуємо взяти за основу сукупність видів діяльності за Моделлю досконалості Європейського фонду управління якістю. Для оцінювання особистості і діяльності керівника доцільним є застосування факторно-критеріальної моделі, яка є адаптованою та удосконаленою методикою А. Гошко, а також використаною пізніше для оцінки ефективності управління в районних державних адміністраціях науковцями А. Чемерисом, І. Артим, Р. Рудніцькою та М. Лесечком [38].

Відповідальними за проведення процесу оцінювання, аналіз результатів та формування висновків (узагальнена/остаточна оцінка) слід призначити кадрові служби з групою висококваліфікованих експертів. До складу такої експертної групи повинні входити психологи, соціологи, науковці, математики. Кадрові служби повинні виконувати нову роль, перетворюючись на відділи з управління персоналом, навчання лінійних керівників для вирішення кадрових питань, використовуючи інструментарій цільового управління персоналом, одним з яких є блок анкет з громадської атестації керівника, який включає анкету “Самооцінка керівника”, анкету “Керівник очима підлеглого” та анкету “Експертна оцінка керівника”.

Необхідним також є  закріплення на законодавчому рівні  Положення про громадську атестацію державних службовців, зокрема керівників, у якому б зазначалося, що такий вид атестації є обов’язковим, проте результати носять рекомендаційний характер. Проводити громадську атестацію можна паралельно з щорічною оцінкою виконання державними службовцями покладених на них обов’язків і завдань, або і частіше, за потреби, але не рідше 1 разу на рік. Результати носитимуть значний додатковий інформаційний ресурс, який може бути надалі використаний при прийнятті кадрових рішень вищим керівництвом. Адже відомо, що громадська думка складається з сукупності індивідуальних думок і є одним з явищ суспільного життя, яке викликає постійний і глибокий інтерес.

Також слід сформувати, апробувати та оприлюднити методику громадської атестації керівника та затвердити на законодавчому рівні Положення про громадську атестацію державних службовців-керівників. Запровадження громадської атестації управлінців у сфері державного управління як вагомого допоміжного елементу механізму оцінювання державних службовців забезпечить призначення на керівні посади не хабарників, ледарів, непрофесіоналів, владолюбців тощо, а справді достойних претендентів [38].

Удосконаленню управління керівним персоналом у сфері  державної служби сприятиме створення  в органах виконавчої влади центрального, регіонального і місцевого рівнів громадсько-консультаційних рад. До їх складу, з метою розроблення  рекомендацій, пропозицій і контролю щодо вирішення в органах виконавчої влади кадрових питань, слід ввести колишніх керівників цих органів, науковців, що працюють у сфері державного управління і зайняті підготовкою, перепідготовкою та підвищенням кваліфікації державних службовців, представників політичних партій і громадських організацій.

Сучасний  рівень державного управління вимагає  від керівників органів державної  влади високого рівня професійних  знань і великого практичного  досвіду. Професійна підготовка і компетентність виступає важливим фактором підвищення ефективності управління керівним персоналом у сфері державної служби.