Управления мотивацией персонала

 

     Проанализируем  факторы, мотивирующие и демотивирующие работников ОАО "Северсталь", копровый цех (см. таблицу 4). 

Таблица 4

Факторы, влияющие на трудовую деятельность персонала, в человеках 

 

     Среди факторов, повышающих уровень трудовой активности, респондентами были названы  материальное и моральное стимулирование.60% работников существенно повысили бы свою трудовую активность под воздействием данной группы факторов. Второе место среди факторов мотивации занимает трудовой настрой коллектива, он существенно мотивирует более 50% опрошенных работников.

     Использование руководством мер административного  воздействия снижает уровень  трудовой активности более 70% опрошенных. Так же в результате опроса выяснено, что экономическая ситуация в стране и элементы состязательности практически не действуют на 80% респондентов.

     Результаты  опроса показали, что 50% сотрудников  не боятся потерять работу на данной фирме.10% опрошенных заявили, что этот фактор существенно повышает их трудовую активность.

Во втором разделе анкеты определяется структура  мотивации работников. Полученные результаты сведены в табл.5.

Таблица 5

Структура мотивирующих факторов трудовой деятельности

 

     Анализ  мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим - 4,7 баллов - первое место в  рейтинге.4,6 баллов получил фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда получили по 4,5 балла.

     Так же привлекательными оказались факторы: возможность должностного повышения - 4,3 балла, обеспеченность оргтехникой  и благоприятный психологический климат - по-4 балла.

     Незначительными для респондентов оказались факторы: разнообразность работы и самостоятельность  в выполнении работ.

     Исследование  показало, что практически ни один из сотрудников не работает в полную силу. Все работники оценили свою трудовую активность и уровень самоотдачи не выше 69%. В том числе менеджеры считают, что их самоотдача составляет не более 69%, а рабочие - не более 55%.

     На  вопрос о том, что могло бы повысить трудовую активность, 73% респондентов отметили факторы, тем или иным образом связанные с материальным стимулированием.

     Таким образом, исследование показало, что  материальные факторы и фактор профессионального  роста являются существенными для  работников ОАО "Северсталь" копровый цех, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования. Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

_{2.3 Совершенствование материального}

_{стимулирования}

 

     Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации. На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника модели компетенций и производительность труда.

В таблице  6 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Средний балл определяется по 4-x балльной шкале: от 0 до 3.

Таблица 6

Платежная матрица

 

     Для снижения текучести персонала и  стабилизации коллектива предлагается использовать премию за выслугу лет. В табл.7 показано, что премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.

Таблица 7

Условия премирования за выслугу  лет

 

     Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не "оброс" неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

     Несмотря  на своевременность для ОАО "Северсталь" использования премии за профессионализм  и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации - стимулирование производительности труда.

На рисунке 3.1 представлены различные уровни прироста дополнительной производительности труда.

Рисунок 2 - Уровни прироста дополнительной производительности труда

     Если  производительность труда ниже точки "А", то бизнесу этот уровень не интересен. Тогда схема премирования приобретает вид "примитивного" процента от товарооборота, как это и делается в ОАО "Северсталь"

     Стратегический  план развития компании на год ставит конкретную задачу: 100% мастеров и рабочих должны работать на уровне производительности труда, превышающей точку "А".

     При достижении уровня производительности труда от точки "А" до точки "Б", к проценту от товарооборота применяется  поправочный коэффициент 1.1-1.12. Условия распределения чистой торговой прибыли, также незначительно изменяются в сторону увеличения инвестиции в фонд премирования работников.

     При достижении уровня производительности труда от точки "Б" до точки "В", к проценту от товарооборота применяется поправочный коэффициент 1.12-1.15. Соответственно изменяются условия распределения прибыли в сторону увеличения фонда премирования

     Производительность  труда на уровне от точки "В" до точки "Г", можно условно назвать  эталонной. Задача руководства предприятия, внести в корпоративную культуру продавцов веру в то, что достичь этого уровня может каждый работник.