Управление ресурсами в программах и портфелях проектов

 

3. Связи между управлением проектами, управлением программами и управлением портфелями.

 

В зрелых организациях, осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в  более широком контексте, который регулируется управлением программами и портфелями. На рис. 1-1 показано, что стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами. Организационное планирование оказывает влияние на проекты посредством установления приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и стратегического плана организации. Организационное планирование может направлять финансирование и поддержку составляющих проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов проектов, таких

как улучшение инфраструктуры или внутренних процессов.

Рис. 1-1. Связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами.

К проектам, программам и портфелям применяются  различные подходы. Таблица 1-1 иллюстрирует сравнение срезов проектов, программ и портфелей в нескольких областях, включая изменение, лидерство, управление и т. д.

 

1. Управление портфелями.

 

Портфель  – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «увеличить рентабельность инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд смежных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по

	ПРОЕКТЫ	ПРОГРАММЫ	ПОРТФЕЛИ
Содержание	Проекты имеют четкие  цели.   Содержание последовательно    уточняется в течение  жизненного   цикла проекта.	Программы имеют более    широкое содержание  и приносят   более значительные  выгоды.	Портфели имеют бизнес-цели и    содержание, меняющееся  вместе со   стратегическими целями   организации.
Изменения	Менеджеры проектов  ожидают    изменения и внедряют  процессы с    целью управления  изменениями и   контроля над ними.	Менеджеры программ  должны    ожидать изменения  как изнутри,   так и извне программы  и быть   готовыми управлять  ими.	Менеджеры портфелей  непрерывно    управляют изменениями  в более   широкой среде.
Планирование	Менеджеры проектов   последовательно детализируют   информацию высокого  уровня до   подробных планов в  течение   жизненного цикла проекта.	Менеджеры программ    разрабатывают общий  план    программы и создают  планы    высокого уровня  с целью    управления детальным    планированием на  уровне    компонентов.	Менеджеры портфелей  создают и   управляют необходимыми   процессами и коммуникациями,   имеющими отношение  к   совокупному портфелю.
Управление	Менеджеры проектов  управляют   командой проекта с  целью   выполнения задач проекта.	Менеджеры программ  управляют    персоналом программы  и    менеджерами проектов. Они    определяют общее  направление    деятельности и  играют    руководящую роль.	Менеджеры портфелей  могут   управлять работой  персонала,   осуществляющего управление    портфелем, или  координировать ее.
Успех	Успех измеряется качеством   продукта и проекта,    своевременностью, соответствием   бюджету и степенью   удовлетворенности заказчика.	Успех измеряется  степенью, в    которой программа    удовлетворяет потребности  и    приносит выгоду, ради  которой    она была предпринята.	Успех измеряется совокупным   исполнением компонентов   портфеля.
Мониторинг	Менеджеры проектов   осуществляют мониторинг  и   контроль работ по  производству   продуктов, оказанию  услуг или   достижению результатов,  ради   которых проект был  предпринят.	Менеджеры программ    осуществляют мониторинг  хода    выполнения компонентов    программы с целью обеспечения    достижения общих  целей,    соблюдения расписания,     исполнения бюджета  и получения    выгод программы.	Менеджеры портфелей   осуществляют мониторинг   совокупного исполнения  и   показателей выгоды  и ценности.

развитию инфраструктуры водоснабжения.

Таблица 1-1. сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями.

Управление  портфелями относится к централизованному  управлению одним или несколькими  портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации.

 

2. Управление программами.

 

Программа –  это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.

Управление  программой определяется как централизованное, скоординированное управление группой проектов для достижения стратегических целей и преимуществ программы. Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.

Управление  программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к их управлению. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:

• снятие ограничений  по ресурсам и/или разрешение конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках системы;

• согласование организационного/стратегического  направления, затрагивающего цели и  задачи проекта и программы; и

• решение  вопросов и управление изменениями  в рамках общей структуры управления.

В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи  с проектами по созданию спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и запуску спутника.

 

Глава 2. Управление ресурсами проекта.

2.1. Процессы управления  ресурсами проекта.

2.1.1. Ресурсы проекта.

Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимостью.

В принципе понятие ресурс в методологии управления проектами трактуется широко: все, чем располагает проект, — в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время (продолжительности, сроки ограничения), информация, знания и технологии — является взаимосвязанными ресурсами проекта. И основная задача управления ресурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями.

В данной главе  рассматриваются две взаимосвязанные  группы ресурсов:

материально-технические — сырье; материалы, конструкции, комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; ресурсы типа «мощности» или технологические ресурсы (машины, механизмы для выполнения работ проекта); устанавливаемое оборудование и пр.;

трудовые  — осуществляют непосредственную работу с материально-техническими ресурсами (например, строители, водители машин, монтажники оборудования и пр.).

Отвлекаясь  от многообразия типов указанных  ресурсов, целесообразно выделить два основных.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые — в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не задействованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примеры: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые — в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и, по мере высвобождения, могут задействоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности».

Примеры: люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.).

Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту. Кратко рассмотрим ресурсные аспекты календарного плана.

В рамках календарного планирования работ по проекту описываются  потребности в ресурсах по работам в виде функции потребности. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от фазы.

Наряду с  функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов, которые задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

По сути, управление материальными ресурсами  проекта начинается на

предынвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затем на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения.

В каждый текущий  момент времени ресурсы проекта  ограничены, и потому основными задачами управления ресурсами являются:

» оптимальное планирование ресурсов;

» управление материально-техническим обеспечением, в том числе:

• управление закупками ресурсов;

• управление снабжением;

• управление поставками ресурсов;

• управление запасами ресурсов;

• управление распределением ресурсов по работам  проекта.

На рисунке 2.1.1. представлена структура материально-технического обеспечения проектов.

Рис. 2.1.1. Структура материально-технического обеспечения проектов

 

 

 

2.1.2. Процессы управления ресурсами.

 

Управление  ресурсами предусматривает ряд  основных процессов, в т.ч. закупки, поставки, распределение ресурсов и управление запасами ресурсов.

Структурная модель процессов управления ресурсами  приведена на рис. 2.1.2.

Закупки ресурсов — центральный элемент системы управления ресурсами. Приведем основные понятия.

Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами— т. е. имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки взаимосвязаны и, по сути, являются двумя сторонами процессов материально-технического обеспечения проекта.

Управление  закупками, материально-техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов.

Управление  поставками выделяется наряду с управлением закупками в качестве самостоятельной подсистемы. Включает в себя:

» планирование поставок;

» организацию бухгалтерского учета;

» доставку, приемку и хранение товара;

» учет и контроль доставки.

Рис. 2.1.2. Структурная модель управления ресурсами проекта.

 

Планирование  и организация закупок и поставок— первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность цикла закупок и доставки грузов. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности; список претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта; окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.

Размещение  заказов — совместно с проектной организацией разрабатываются мероприятия по стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок; общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок; оценка заявок и проведение торгов

предшествуют  заключению контрактов; последнее производится в результате

дополнительных  встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и премирования.

Контроль  за поставками — осуществляется на основе специальных графиков; организуется по каждому из видов поставок (оборудование, работы, местные материалы, услуги); основывается на общем плане проекта; все изменения вносятся в общий график проекта; основывается на стандартных формах отчетности.

Процессы  закупок являются наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий в логической последовательности.

Среда, влияющая на закупки, — сочетание внутренних и внешних сил, как по отдельности, так и во взаимодействии друг с другом, которое способствует или препятствует достижению цели закупок. Эти силы могут быть связаны с бизнесом, проектом или обусловлены политическими, экономическими, технологическими или организационными обстоятельствами.

Стратегия закупок по проекту — система методов, принципов взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта.

Взаимосвязь закупок (обеспечения) по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта — формализованная структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресурсами в разрезах сроков и контрактов.

Планирование  закупок по контракту — процесс, в результате которого формируется документация по закупкам, устанавливающая принципы деятельности по закупкам (обеспечению проекта), детализирующая процесс закупок по времени, затратам, исполнителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов.