Управление ресурсами социального развития трудовых коллективов

      Внутренний  психологический климат — это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и самоуправлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации. Во многом он зависит и от степени совместимости людей.

      О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.

      Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей.

      Сплоченность  — это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации. [2] 

3. Управление  ресурсами трудового коллектива

      Управление  трудовыми ресурсами включает в  себя следующие этапы:

      1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

      2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

      3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

      4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

      5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

      6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

      7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

      8. Повышение, понижение, перевод, увольнение.

      9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

      Основу  концепции управления персоналом организации  в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. [10, 8, 4]

      Без чего бы не существовало любого трудового  коллектива? Конечно же, без службы подбора персонала.

      Любая компания сталкивается с проблемой  подбора персонала, которую можно  разрешить двумя способами:

1. Организовать собственную службу.
2. Передать эти полномочия специалистам кадрового агентства.

      У каждого способа есть свои плюсы  и минусы. Существенным плюсом внутренней кадровой службы является четкое понимание  предъявляемых к кандидатам требований и знаний корпоративной культуры, так как понять ее можно, лишь проработав в компании не один месяц. Не всегда выгодно содержать собственный отдел, особенно, если текучесть кадров в компании небольшая, однако следует обратить внимание на такие приоритетные работы с персоналом, как мотивация и аудит.

      Внутренняя кадровая служба нужна, когда необходимо закрывать «горячие» вакансии «младшего» звена, особенно это касается позиций с высокой текучестью персонала: агенты, специалисты подразделения телемаркетинга, клиентного отдела и т.д. подобрать таких сотрудников через рекрутинговые компании экономически нецелесообразно. Единственным исключением является ситуация, когда открывается новый объект и требуется в короткий срок набрать несколько сотен работников «младшего» звена. В данном случае рекрутинговая компания зарабатывает на объеме, а заказчик, после того как наберет необходимых сотрудников, передает данные функции во внутреннюю кадровую службу, которая будет заниматься комплектование штата уже своими силами.[7]

      Внутренняя  служба нужна хотя бы в минимальном  составе, поскольку она является связующим звеном между руководством организации и рекрутинговыми компаниями. Также она служит дополнительным фильтром при отборе кандидатов и помогает сформулировать требования руководства и владельцев бизнеса к претендентам на вакансии для рекрутинговых компаний, так как топ-менеджеры не всегда могут четко высказать свои пожелания. [5, 7]

      Важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

      Еще одним условием успеха деятельности официального коллектива является сильный  руководитель, а неофициального —  лидер, которым люди готовы подчиняться  и идти за ними к поставленной цели.

      Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или  неформальной структуре организации, где бы он мог полностью реализовать  свои цели и возможности и не препятствовал  делать это другим.

      Началом формирования официального коллектива является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.

      Для неофициального коллектива «днем рождения»  становится обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего  предела в развитии ситуации.

      В дальнейшем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более  сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют ему функционировать на принципах самоуправления. При выполнении задачи или при уходе нескольких ключевых фигур коллектив реорганизуется или распадается.[10]

      Можно подвести итог всему вышенаписанному, используя принципы Анри Файоля:

1. разделение труда;
2. власть - ответственность;
3. дисциплина;
4. единство распорядительства (командования);
5. единство руководства;
6. подчинение частных интересов общим;
7. вознаграждение;
8. централизация;
9. иерархия;
10. порядок;
11. справедливость;
12. постоянство состава персонала;
13. инициатива;
14. единство персонала.

      При формировании любого коллектива очень  важно разделение труда в нем. У разных людей есть разные таланты, поэтому необходимо давать задания только тем людям, которые в силу своих способностей смогут лучше с ними справиться. Анри Файоль отмечает, что «в начальнике различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т.д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу». С подобным утверждением трудно не согласиться, ибо действительно, начальник, пользующийся уважением среди своих подчиненных, сможет добиться от них больших результатов, чем начальник, не имеющий личного авторитета, даже наделенный при этом самыми широкими властными полномочиями.[5]

      Дисциплина  есть соблюдение соглашений, имеющих предметом послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения. Она обязательна как для самых крупных начальников, так и для самых скромных служащих. Без дисциплины в коллективе, он не сможет нормально выполнять свои функции. Ответственность за ее поддержание лежит на руководителях. Единство распорядительства еще называют «единоначалием». Любой коллектив должен иметь начальника, но только одного. И исполнять команды только этого начальника. Если этого не происходит, это ведет к дуализму. Чтобы избежать этого, необходимо четкое разграничение отделов.

      Члены коллектива должны хорошо понимать цели организации и подчинять им свои интересы. Также большую роль играет вознаграждение или мотивация. Для того чтобы персонал хорошо выполнял свои функции его нужно правильно промотивировать. Для этого нужно выбрать, как правильно это сделать. Способы мотивации для разных людей могут быть разными. Для кого-то это высокая заработная плата, для кого-то – удовлетворение трудом. Справедливость также играет большую роль в коллективе. Справедливое отношение к работнику и оценка его стараний могут снизить, а может, и вообще подавить конкуренцию в коллективе.

      Постоянство состава помогает закрепиться и  наладиться отношениям в коллективе. После долгих лет сотрудничества между членами коллектива происходит окончательное разделение труда, они  больше узнают друг друга и превращаются в настоящую команду. Возникает единство коллектива.

      Придерживаясь этих принципов можно создать  по-настоящему стабильный и продуктивный коллектив. 
 
 

      Глава 2. Анализ предприятия ОАО «Ессентукихлеб»

      2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО Ессентукихлеб»

      Открытое  акционерное общество «Ессентукихлеб» создано на основании решения общего собрания учредителей Общества. Оно создано в 1962 и действует как коммерческая организация, преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Общество создано без ограничения срока действия.

      Место нахождения Общества: Российская Федерация, Ставропольский край, г. Ессентуки, ул. Ломоносова, 1.

      ОАО «Ессентукихлеб» занял свою нишу в пищевой промышленности. Занимается производством хлеба и хлебобулочных изделий, сдобных изделий, кондитерских мучных изделий, муки ржаной и пшеничной, пряников и коврижек, сухого кваса.

      Общество  вправе иметь штампы и бланки со своим полным и сокращенным фирменным  наименованием, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков, обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

      Общество  отвечает по своим обязательствам, принадлежащим ему имуществом, может  от своего имени приобретать и  осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

      Участники отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью ОАО «Ессентукихлеб», в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

      Основной  целью Общества является извлечение прибыли.

      Участник  Общества вправе участвовать в управлении делами ОАО «Ессентукихлеб», получать информацию о его деятельности и знакомиться с его документацией, принимать участие в распределении прибыли; получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

      Высшим  органом ОАО «Ессентукихлеб»  является общее собрание его участников.

      К компетенции директора относится  решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников Общества.

     На  основе представленной характеристики ОАО «Ессентукихлеб» сформируем таблицу.

     Таблица 1. Основные данные ОАО «Ессентукихлеб»