Управление рестораном

     Приложение к балансу содержит расшифровку отдельных показателей баланса, отражающих имущество предприятия, источники его образования. Справка к отчету о финансовых результатах и их использовании содержит данные по налоговым платежам в бюджет.

     Годовая отчетность является открытой к публикации.

     Баланс ресторана, как и любого предприятия, состоит из двух частей. В первой части показываются активы, во второй - пассивы ресторана. Обе части всегда сбалансированы: итоговая сумма строк по активу равна итоговой сумме строк по пассиву. Называется эта сумма валютой баланса. Баланс ресторана составляется исключительно на основе сальдового баланса или главной книги бухгалтерского учета [4, с. 187].

     Актив баланса содержит сведения на определенную дату о размещении имеющихся в распоряжении предприятия капиталов, то есть об их вложениях в конкретное имущество и материальные ценности, необходимые для производства, о расходах, обеспечивающих ресторану условия для экономического процветания и продажи продукции, о вложениях капитала, связанных с финансовыми операциями, и об остатках свободной денежной наличности. Каждому виду помещения капитала соответствует отдельная статья актива баланса.

     Однако баланс предприятия – это внутренний документ, необходимый управляющему и директору. Для инвесторов или посторонних аналитиков более важным является финансовый отчет, показатели которого были рассчитаны в данном разделе.

 

      Глава 3. Оперативная  деятельность в ресторане 

     3.1. Сервис-менеджмент 

     3.1.1. Постановка целей  и задач в обслуживании  гостей

     Сервис-менеджмент - регулярная система обеспечения качественного обслуживания гостей ресторана.

     Система сервис-менеджмента включает все основные компоненты классического менеджмента - постановка целей и задач, разработка стратегии, планирование ресурсов и действий по достижению целей, контроль достижения промежуточных целей и обратная связь, корректировка и ревизия, постановка целей более высокого уровня и так далее [25, с. 11].

       Постановка целей сервис-менеджмента осуществляется по SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART - это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

     - конкретный (specific);

     - измеримый (measurable);

     - достижимый (attainable);

     - значимый (relevant);

     - соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) [20, с. 22].

     Само слово smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

     Конкретность подразумевает под собой четкую формулировку того, к чему стремиться управляющий ресторана при внедрении сервис-менеджмента. Важно, чтобы конкретные цели были правильно поняты персоналом. Для этого в трудовой коммуникации нужна хорошая обратная связь.

     Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. В ресторанном бизнесе такими критериями являются стандарты обслуживания. Каждое направление сервисного бизнеса должно иметь имеет свою базу критериев качественного обслуживания - формализованные стандарты отрасли. Так, для ресторана - это скорость обслуживания, чистота, вежливость и качество блюд. Главное требование при улучшении качества обслуживания - это создание единых стандартов, исключающих двоякое толкование.

     При выборе целей и постановке задач в обслуживании гостей необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом должна не занижаться планка, и сохранялся достаточно интенсивный ритм работы. В ситуации, когда необходимо повысить общие показатели работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и к сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный подход. То же можно сказать и в отношении новых сотрудников и сотрудников, которые уже давно работают в ресторане.

     Последней этап – уяснение значимости той или иной цели. Таким образом, давая персоналу понять, зачем он будет выполнять ту или иную работу, нужно устанавливать связь текущей задачи с целью более высокого уровня (убрать на столе, для того чтобы бумаги были в порядке, или убрать на столе, чтобы принять гостей).

     После формулировки целей, происходит разбивка на более детальные задачи. На основании общих задач формируются задачи для каждого структурного подразделения и каждого конкретного сотрудника. Чаще всего они закреплены в должностной инструкции, но могут быть и дополнительными устными.  

     Таблица 5

     Постановка целей и задач в обслуживании гостей

 

     3.1.2. Планирование ресурсов и стратегии обслуживания гостей

     Каждая задача сервис-менеджмента требует определенных ресурсов, инструментов ее достижения. Современное планирование ресурсов в ресторане на автоматизации бизнес-процессов, что выражается в создании системы ERP -Enterprise Resource Planning — Планирование Ресурсов Предприятия.

     ERP-решение имеет целью не только автоматизацию бизнеса, но и структуризацию и модернизацию всей финансово-хозяйственной деятельности. Комплексная автоматизация означает, что единая информационная система должна охватывать все разрезы деятельности предприятия как по сферам деятельности (планирование производства, продажи, закупки, финансы и др.), так и по уровням управленческой иерархии предприятия [17, с. 67].

     Действительно, размещение гостей в зале можно реализовать функциональностью складской логистики: заселение и высвобождение мест аналогично движению товара в разрезе ячеек хранения. Точно также и кухня ресторана укладывается в рамки MRP II (Планирование Материальных Ресурсов) (таблица 6).

     Внедрение ERP-системы — это сложный проект, который зависит от многих факторов и состоит из пяти этапов реализации. Сначала проводится первичная диагностика персонала, затем исследование ресторана, его целей и бизнес-процессов. На основе полученных данных производится оптимизация бизнес-процессов в новой модели управления, выбирается ERP-система и внедряется.

     Так в ресторане «Купеческий двор» была разработана независимой компанией и внедрена система «Ресторан 4.0 Проф». Система «Ресторан 4.0 Проф» содержит, кроме функций оперативного и бухгалтерского учета, широкий спектр управленческих инструментов. Их использование позволит управляющему рестораном снизить издержки заведения, повысить лояльность посетителей и обрести дополнительную устойчивость в конкурентной борьбе.  

     Таблица 6

     Наполнение функциональности MRP II и ее расширение в рамках ERP

 

     Система «Ресторан 4.0 Проф» позволяет автоматизировать следующие рабочие места:

     - Управляющий рестораном

     - Финансовый директор

     - Менеджер по закупкам

     - Заведующий производством

     - Калькулятор

     - Бухгалтер

     - Маркетолог

     - Специалист поддержки

     - Менеджер зала

     - Официант

     - Кассир

     Для каждой категории пользователей указывается роль в системе, определяется набор прав и интерфейсов

     Как система управления, «Ресторан 4.0 Проф» содержит следующие функции: управление запасами, управление меню, управление себестоимостью, анализ взаимоотношений с поставщиками, контроль закупочных цен, управление ценообразованием, управление залом ресторана, управление финансами.

     Помимо постановки целей и задач должна быть сформирована стратегия обслуживания гостей ресторана. При этом учитываются три критерия: потребность клиентов, способность ресторана удовлетворить эти потребности и долгосрочная прибыльность заведения. По мере формирования стратегии обслуживания решаются вопросы местоположения ресторана и залов, внутреннего расположения оборудования, количества и ролей персонала, способов обслуживания, количества посетителей их маршрутеризации, пространственное решение и время обслуживания [32, с. 45]. Так в ресторане «Купеческий двор», что находится в одном из районов Москвы, ближе к спальным, внутреннее оборудование спрятано от посетителей для углубления в ретро-атмосферу, количество посетителей среднее, при этом очередь не создается за счет ценовой политики, а качество обслуживания преобладает над критерием количества обслуженных клиентов. Расчет персонала ведется от количества посетителей, а время работы заведения охватывает вечерние часы, когда большинство потенциальных гостей отдыхают. Маршрут и место в ресторане выбираются самими посетителями, есть система предварительных заказов. Пространство ресторана обширно, есть отдельные стилизованные залы для небольших групп гостей. То есть стратегия рассчитана на максимальное удобство клиентов с воссозданием атмосферы русского гостеприимства. 

     3.1.3. Контроль над выполнением задач сервис-менеджмента

     Как уже упоминалось внедрение системы сервис-менеджмента, представленного ERP-программой, является процессом трудоемким и сложным. Схематически этот процесс можно изобразить в виде замкнутого процесса, где окончание цикла ведет к началу следующего цикла – обновления системы (рисунок 7) [45, с. 67].