Анализ  внутренней среды организации — он проводится в широком плане, без излишней детализации, это своеобразный профиль предприятия: наличие финансов, решение вопроса, откуда их можно взять; оснащенность организации оборудованием (технологии); организованность, работоспособность персонала, т. е. определяются внутренние возможности организации, ее настоящее и потенциал организации.

    Следующий этап — определение стратегических альтернатив организации —вариантов. На деле это выглядит так: каждый менеджер предлагает вариант стратегии, которую он считает лучшей, исходя из сравнения показателей первых двух этапов, внешней и внутренней среды организации, одновременно проводят SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы), т. е. выявляется сила/ слабость конкурентов и собственной организации; возможности и угрозы организации и конкурентов, помехи вашей организации. Упор делается на конкурентов, лишь затем на остальные факторы внешней среды, при SWOT-анализе берутся более реальные показатели.

    Когда срок реализации последовательного  краткосрочного планов проходит, его подвергают анализу на наличие недостатков или, наоборот, превышение показателей, корректируют следующий косвенный план, благодаря чему прямая стратегия выполняется. Данная схема направления стратегического плана подходит для всех предприятий, единственное, что для более мелких организаций семейного типа данный процесс более упрощен и производится он намного быстрее, а основанием для принятия стратегии чаще всего является опыт и конкурирование с коллегами по бизнесу. 

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до нужной кондиции. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

Один из крупнейших западных специалистов в этой области, Г. Минцберг, сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования стратегии.

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.

Вторая модель формирования стратегии характеризуется  как предпринимательская. В соответствии с ней стратегия возникает полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. Личный, неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность.

Третья модель формирования стратегии — модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося характера этого  процесса, возможности и необходимости  его последовательной корректировки  с учетом новой информации, получаемой входе реализации стратегии. Соответствующие  решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором  участвует максимальное число сотрудников  различных рангов.

План реализации стратегии содержит перечень основных этапов и действий по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать; ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

На основе выработанной стратегии строится курс действий —  система ориентиров, которых организация  должна придерживаться в повседневной деятельности. Он ограничивает область  принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам  стратегий и планов. В то же время, он должен предоставлять и определенную свободу действий, иначе превращается в правила.

Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики организации  в той или иной сфере. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному, половому признаку.

Норму поведения  в той или иной конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила устанавливают уровень преемственности и желательности поведения, снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограниченным.

Управлять с  помощью правил легче, чем рассматривать  каждый случай в отдельности, поскольку  они дают больше определенности, и  особенно необходимы на низших уровнях  иерархии. Но, как только правила  пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать  инициативу; порождать опасность  слепого следования им и организационной  негибкости. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Стратегический  анализ и формирование стратегий на основе матриц.

Стратегический  анализ зародился в конце 1960-х  годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. 
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ. 
Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. 
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. 
Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
• привлекательность отрасли;
• конкурентная позиция;
• возможности и угрозы фирме;
• ресурсы и квалификация кадров.
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство  оценивает стратегии всех подразделений  с точки зрения их соответствия корпоративной  стратегии, соизмеряя прибыль и  ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. 
На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

Первая  составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка. 
Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:

1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.
2. Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.
3. Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.
4. Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Различают следующие  виды диверсификации:

1. Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная). При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной интеграции) сервисное  предприятие приобретает новые  виды производств и продуктов, которые  используются в технологической  цепочке до (обратная интеграция) или  после (прямая интеграция) обслуживающего предприятия. Так, в системе материально-технического снабжения сервисному предприятию  имеет смысл стать дилером  заводов-изготовителей сельскохозяйственной техники и запчастей. В этом случае предприятие приобретает сильное  конкурентное преимущество — стабильный источник поставок и поддержку производителя  средств производства. А в области переработки и доведения сельскохозяйственной продукции до потребителя возможно приобретение сервисным предприятием таких производственных объектов, как мельницы, хлебопекарни, различные перерабатывающие мини-заводы на селе и в малых городах, что позволит, в свою очередь более рационально и выгодно распоряжаться сельхозпродукцией, полученной от хозяйств в оплату за услуги, нежели просто перепродавать ее без переработки другим потребителям. При этом надо иметь в виду, что возможности обслуживающего предприятия в указанном направлении прямой интеграции несколько ограничены, поскольку оно само без посредников занимается сбытом заработанной продукции.

   2. Связанная горизонтальная диверсификация (расширение спектра продуктов или географическое расширение). При связанной горизонтальной диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика состоит в том, что укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области. Так, более прибыльно работающая МТС может выкупить другие сервисные предприятия, включая и находящиеся за пределами своей зоны обслуживания, с целью ослабления конкурентной борьбы и усиления своих позиций, расширения спектра услуг и привлечения новых клиентов за счет географического расширения.
   3. Несвязанная диверсификация. При несвязанной диверсификации предприятие выбирает те виды деятельности, которые не связаны с его производственными ресурсами и технологиями и, следовательно, не относятся к его сфере обслуживания. Примером реальной диверсификации сервисного предприятия является деятельность ОАО «Зирганская МТС» Республики Башкортостан (РБ), где помимо комплекса услуг сельскохозяйственного назначения развивают и другие виды торгово-промышленной деятельности. К ним относятся: изготовление стройматериалов и запасных частей, производство комбикормов, продажа товаров народного потребления и т.д. Еще одна сервисная организация РБ АО «Абзелиловское ремонтно-техническое предприятие», кроме ремонтно-технических служб, имеет в своем составе такие подразделения, как участок по монтажу и обслуживанию газового хозяйства, водопроводный участок, линия по изготовлению лап культиваторов и других запчастей, узлов для машинно-тракторного парка, участок по изготовлению различных металлоизделий из отходов основного производства.

   Вторая  составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок. 
   При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства. Следует иметь в виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой себестоимости услуг и выполнения их в необходимые агротехнические сроки по сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности исполнения. 
   Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.  
   При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями сервисное предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста. Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров. Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера. 
   Третья составляющая портфельного анализа — синергизм, которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». Мы будем называть этот эффект синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней. 
   Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма. 
   В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

   • Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
   • «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";
   • Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
   • «Матрица направленной политики» компании Шелл;
   • Матрица Ансоффа;
   • Матрица Абеля.
    
   

   3.1 Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ)

   Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время  специалистами Бостонской консультативной  группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). 
   Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. 
   Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

   Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

   В основе матрицы  БКГ лежат два предположения:

   1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
   2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

   В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным  приоритетным стратегическим целям  и финансовым потребностям:

   1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
   2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
   3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
   4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

   В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия  должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может  привести к финансовым затруднениям. 
   В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

   1. "Траектория  товара". Инвестируя в НИОКР  средства, получаемые от "дойных  коров", предприятие выходит на  рынок с принципиально новым  товаром, который занимает место  звезды.
   2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
   3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".
   4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").
   5. Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1

   Таблица 1. Рекомендации Бостонской матрицы

   Доля  рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы  бизнеса
   Рост	Инвестирование	"Звезды", "Проблемы"
   Удерживание	"Снятие  сливок"	"Дойные  коровы"
   Отступление	Деинвестирование	"Собаки", "Проблемы"

   Матрица БКГ  помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. 
   Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. 
   Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

   • все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
   • внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

   Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы  БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

   Таблица 2. Показатели оценки стратегического  положения с помощью матрицы  БКГ.

   №	объект оценки	показатель
   1	отрасль	темпы роста  спроса
   2		темпы роста  рынка
   3		оценка привлекательности  СЗХ
   4	компания	доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
   5		относительная доля компании на рынке
   6		будущая конкурентная позиция компании на рынке

   Показатель будущей  конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции  изменения этого показателя в  последние годы.  
   В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

   Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

   где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0), 
   G – перспективы роста рынка, 
   P – перспективы рентабельности на рынке, 
   O – положительные воздействия со стороны окружающей среды, 
   T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

   3.2 Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

   Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: привлекательность СЗХ; позиция в конкуренции. Показатель  «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или  иной хозяйствующий субъект может  только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов  деятельности самого субъекта хозяйствования. Если  в матрице БКГ по оси абсцисс  используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д. В отличие  от матрицы БКГ новая матрица  применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных  условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. Увеличение  размерности матрицы до 3x3 позволило  не только давать более детальную  классификацию сравниваемых видов  бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке  в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а  доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая  из двух осей матрицы условно делится  на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице  «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций: область победителей; область проигравших средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. Таблица 3. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» Привлекательность отрасли Конкурентная позиция   хорошая средняя слабая Высокая Победитель Победитель "Знак вопроса" Средняя Победитель Средний бизнес Проигрывающий Низкая Производитель прибыли Проигрывающий Проигрывающий   Факторы, определяющие привлекательность отрасли  и позиции бизнеса на отдельных  рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность  бизнеса можно оценить, используя  такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и  др. Поэтому при анализе каждого  рынка следует выделить характеризующие  его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий). Рекомендации  матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы: инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса; прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества. Данная  матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается  существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы. Часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в таблице 4 Таблица 4. Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы Основные проблемы Типичные симптомы Типичные коррективы Слишком много "проигрывающих" Неадекватные  финансовые потоки Неадекватная  прибыль Неадекватный  рост "Раздевание" (ликвидация) "Сбор урожая" в СЗХ – "проигрывающий" Приобретение "производителей прибыли" Приобретение "победителей" Слишком много "знаков вопроса" Неадекватные  финансовые потоки Неадекватная  прибыль "Раздевание"/ликвидация/ "Сбор урожая" в выбранных "знаках вопроса" Слишком много "производителей прибыли" Неадекватный  рост Излишние финансовые потоки Приобретение "победителей" Выращиваие/развитие выбранных "знаков вопроса" Слишком много развивающихся "победителей" Чрезмерные  запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильный  рост и прибыль "Раздевание" выбранных развивающихся "победителей"  Приобретение "производителей прибыли"   Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.   Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе: трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев; субъективность оценок; статичный характер модели; слишком общий характер рекомендаций. Из-за имеющихся  недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие: Матрица может использоваться только фирмами  приростного типа, так как она  дает возможность лишь предугадать  будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа. Модель  «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно. Человеческий  фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно. Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице  «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии. В таблице 5 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании. Таблица 5. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли. Характеристики  сильных сторон компании (ось X) Характеристики  рыночной привлекательности (ось Y) Относительная доля рынка Рост  доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация  персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость Темпы роста  рынка Дифференциация  продукции Особенности конкуренции Норма прибыли  в отрасли Ценность  потребителя Преданность потребителя торговой марке

   3.3 Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС)

   Матрица Артур  Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия. 
   Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

   • жизненный цикл спроса;
   • жизненный цикл технологии.

   Концепция жизненного цикла основана на существовании  у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия  на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 1):

   1. Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;
   2. Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;
   3. Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;
   4. Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;
   5. Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

   Основное теоретическое  положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. 
   Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. 
   Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. 
   Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек. 

    
   Рис. 1. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

   Положение конкретного  вида бизнеса указывается на матрице  наряду с другими видами бизнеса  корпорации. В зависимости от положения  вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор  стратегических решений. 
   Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

   На втором этапе  в рамках каждого «простого выбора»  сама точечная позиция вида бизнеса  подсказывает характер «специфического  выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось  уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии. 
   Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

   1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
   2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

   Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли  от начала и до конца, то ее можно  универсально применять к различным  типам бизнеса. Однако если по результатам  анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии. 
   Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти. 
   В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

   3.4 Матрица направленной политики компании Шелл

   Еще одной моделью  стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. 
   По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

   • перспективы отрасли бизнеса;
   • конкурентоспособность бизнеса.

   В модели Шелл/ДПМ  по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. 
   По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

     
   рис. 2. Матрица направленной политики компании Шелл.

   Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической  стратегии: 
   Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса. 
   Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции. 
   Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход. 
   Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. 
   Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу. 
   Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли. 
   Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес. 
   Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль. 
   Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса. 
   По сути, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. 
   Компания «Шелл» также добавила к своей матрице ряд рекомендаций и приводит дополнительную таблицу принятия решений (таблица 6). 
    
    
    
    
    
    
    
    
   

   Таблица 6. Таблица принятия решений в зависимости 
   от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

   Перспективы прибыли  Прирост отдачи капвложений Позиция на рынке Политика капвложений + + улучшить, сохранить Инвестировать + 0 сохранить, расширить реинвестировать прибыль + - пустить на самотек Извлечь максимальную выгоду 0 - уходить медленно Ликвидировать активы - - уходить быстро -

    
   

   Как и для  матриц БКГ и "Дженерал Электрик - МакКинзи", для матрицы в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (таблица 7).

   Таблица 7. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.

   Переменные, характеризующие конкурентоспособность  предприятия (ось X)

   Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)

   Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность  производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский  потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры

   Темпы роста  отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная  стабильность отраслевой нормы прибыли  Технологические барьеры для  входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние  поставщиков в отрасли Влияние  государства в отрасли Уровень  использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития

   3.5 Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля

   Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. 
   По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

   Таблица 8. Матрица Ансоффа.

   Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
   Старый  товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
   Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

    
   Рекомендации по выбору стратегии  в матрице Ансоффа следующие:

   1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
   2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
   3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
   4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

   Достоинствами использования планирования по матрице  И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). 
   Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

   обслуживаемые группы покупателей;

   • потребности покупателей;
   • технология, используемая при разработке и производстве продукта.
     
   рис. 3. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

   Первым  важнейшим критерием оценки по матрице  Абеля является соответствие рассматриваемой  отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность). 
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
   

   4.Выработка  стратегий на основе  статистических

   Зависимостей

   Помимо  матриц в стратегическом анализе  и формировании стратегий используются

   различного  рода кривые — опыта, жизненного цикла  и проч. Рассмотрим их

   подробнее.

   Кривая  опыта (обучения) представляет собой полученную эмпирическим путем

   или прогнозируемую зависимость себестоимости единицы  продукции от различных

   факторов:

   • экономии на постоянных затратах в результате увеличения масштабов производства

   (при  каждом его удвоении издержки  сокращаются примерно на

   20—30 процентов);

   • выявления  скрытых организационных резервов;

   • совершенствования  базовых технологий;

   • накопления производственного и коммерческого  опыта, роста квалификации

   (эффект  обучения).

   Кривая  жизненного цикла  характеризует зависимость между объемом сбыта продукции

   в натуральных  или стоимостных показателях  и фазами жизненного цикла

   продукта (их выделяется пять).

   На  фазе внедрения нового товара на рынок потребители еще мало знают о нем

   и его  свойствах, поэтому увеличение объема продаж и доли рынка происходит медленно.

   Из-за ограниченности конкуренции цены достаточно высоки, что позволяет

   возместить  повышенные затраты на рекламу, улучшение  качества, развитие системы

   сбыта и стимулирование продаж.

   На  фазе роста товар признан рынком. В результате увеличиваются объем и темп

   роста продаж и прибыли, снижается себестоимость. Цена при этом может оставаться

   прежней или падать, но медленнее издержек. Конкуренция ведется в основном

   за величину рыночной доли. Основная цель фирмы  состоит в проникновении на

   новые рынки, что требует точного планирования, совершенствования технологии

   производства, использования эффекта масштаба.

   На  фазе замедления роста снижаются его темпы и прибыльность продаж. Поэтому

   интенсифицируются процессы инноваций, слияний и поглощений; усиливаются

   связи с существующими клиентами и  стимулирование спроса с их стороны  на

   конкретный  продукт; активизируется выход на мировые  рынки; происходит оптимизация

   издержек  и цен в соответствии с условиями  конкуренции (т. е. растет роль

   ценового  фактора).

   На  фазе зрелости издержки производства минимальны, а прибыль максимальна

   (на  этой стадии фирма получает 70 процентов всего ее объема). Сокращаются  затраты

   на исследования и разработки, но совершенствование  товара продолжается. Фирма

   прежде  всего занята защитой своих рыночных позиций от конкурентов. Цены стабильны,

   но могут  и снижаться, если этого требует  конкуренция. Происходят укрепление

   распределительной сети, снижение затрат на рекламу и  подготовка к снижению

   цен.

   На  фазе заката издержки производства начинают расти, прибыль падает Прекращаются

   работы  по совершенствованию товара и его  реклама. Цены снижаются,

   и начинается подготовка к снятию товара с производства и замене его новыми образцами.

   Концепция жизненного цикла продукта позволяет  своевременно определить

   его переломные точки и разработать соответствующую  хозяйственную политику.

   С ее помощью  можно также сформировать оптимальную  структуру производства

   и приводить  возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка.

   Ключевая  теоретическая предпосылка модели PIMS состоит в том, что эффективность

   любой хозяйственной организации независимо от вида, размеров и сферы

   деятельности  определяется рядом общих факторов, которых в целом выделено 37

   Основными из них  являются:

   1. Вертикальная  интеграция, степень которой характеризуется  отношением объема

   чистой продукции (добавленной стоимости) к обороту.

   2. Капиталоемкость,  чей высокий уровень уменьшает  прибыль и рентабельность.

   3. Относительное  качество продукции.

   4 Производительность (оборот на одного работающего).

   5. Конкурентная  позиция (большая доля рынка  обеспечивает высокую прибыль).

   6. Изменение  доли рынка (чем выше темпы  ее роста, тем выше прибыль).

   7. Инновационная  деятельность, характеризуемая долей  затрат на исследования

   и разработки в  обороте (повышение активности НИОКР  улучшает результаты).

   8. Качество продукции,  характеризуемое разностью между  долей ее оборота, однозначно

   превосходящей продукцию всех конкурентов, и долей  оборота аналогичной

   или худшей, чем  у них, продукции.

   9. Частота производственных  заказов.

   10. Объем  сбыта в абсолютном выражении  и проч.

   В основе модели взаимосвязи стратегических факторов успеха лежит такой ключевой

   показатель деятельности фирмы, как рентабельность инвестированного капитала,

   на которую, как показали исследования, влияют перечисленные факторы.

   Зная уровень  рентабельности при конкретных значениях  факторов или их сочетаний,

   фирма может  выбирать наиболее эффективные стратегии  инвестирования

   или рыночного  поведения. 
   

   5.Стратегические хозяйственные зоны

   Стратегическая  хозяйственная зона (СХЗ) представляет собой часть внешнего окружения (как правило, рынок или его сегмент), куда организация желает получить выход. Выделение этой зоны начинается с определения нужд и интересов потенциальных потребителей, их дислокации, покупательной способности, фазы жизненного цикла товара (услуги), перспектив роста спроса на них, потенциальных темпов увеличения производства, прибыльности, возможности снижения издержек, обеспечения требуемого уровня конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, ожидаемой нестабильности среды, остроты конкуренции.

      Крупные фирмы имеют не одну, а несколько  десятков, а то и сотен СХЗ, поэтому возникает проблема балансирования их набора с учетом обеспечения равновесия между краткосрочными и долгосрочными ориентирами развития (рост, прибыльность, гибкость и пр.) и прибыльностью. Достигается это путем балансировки жизненных циклов СХЗ с учетом взаимосвязей между ними.

   Предпочтительный  вариант набора СХЗ определяется на основе комплексной оценки его  соответствия установленным приоритетам. Он определяется так, чтобы, с одной стороны, все «технологические яйца» фирмы не оказались в одной корзине, а, с другой, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации. В дальнейшем на основе анализа перспектив спроса, рентабельности, производственного и кадрового потенциала зоны разрабатываются модели поведения в ней тех или иных подразделений фирмы (от цехов до отделений), варианты конкретных действий, желательная номенклатура продукции и услуг.

   Успех фирмы  в СХЗ определяется такими обстоятельствами, как характер будущих изменений; степень открытости организации, ее стратегическая активность.

   Изменения могут  быть разовыми и повторяющимися, в том числе циклично; полностью или частично предсказуемыми или неожиданными; медленными или стремительными; нарастающими или ослабевающими. Активность характеризуется степенью агрессивности стратегии, кардинальностью перемен, которые фирма вносит в технологии, продукцию, рыночную политику и пр. в соответствии с изменениями окружения. Под открытостью же понимается тип организационной реакции, которая требуется фирме для поддержания своей стратегической активности. Сочетание активности и открытости определяет стратегическую позицию фирмы и направленность ее действий.

   Управление деятельностью  фирмы в СХЗ возлагается на стратегические хозяйственные центры (СХЦ), система которых накладывается на существующую организационную структуру фирмы. Число таких центров не постоянно и зависит от реализуемых стратегий и конкретного круга решаемых ими задач. СХЦ должен формировать самостоятельную стратегию, обслуживать внешний рынок, иметь четко определенный круг конкурентов, возможности распоряжаться своей судьбой, получать прибыль, стать центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегий.

   СХЦ осуществляет планирование и реализацию крупных  дорогостоящих производственно-сбытовых программ. Но их функционирование основывается на более прочных связях и полномочиях, чем у обычных проектных и  программно-целевых структур, поэтому  подобная система более гибка  и адаптивна к требованиям  среды.

   Такой подход впервые  был внедрен и в дальнейшем усовершенствован компанией «Дженерал Электрик», в структуру которой в 70-х гг. входило примерно 40 СХЦ, реализовывавших самостоятельное направление деятельности; компания «Техас Инструмент» имела 50 СХЦ, созданных на срок 5—10 лет. Как показал опыт 70—80-х гг., концепция СХЦ, соответствующих каждому рыночному сегменту, оказала значительное влияние на формирование системы управления и планирования фирм.

   Но описанную  идеальную модель ни одной компании реализовать не удалось. Сложность  выделения СХЦ, даже несмотря на наличие четких критериев, приводила к субъективизму, а планирование оставалось формализованным и бюрократизированным. 
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
   

   6. Перспективные и стратегические планы

   Перспективные планы в организации создаются  более чем на год. Как правило, речь идет о средне-срочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер деятельности организации, направлений диверсификации и т.п.

   Перспективные планы обычно разрабатываются в  форме совокупности целей; целевых  комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.п. При этом, положения. долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных, в том числе финансовых показателях, распределяются по срокам и подкрепляются системой балансов. Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные, но в целом граница между ними достаточно условна.

   Традиционные  долгосрочные и среднесрочные планы  основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации  и ориентируются на мобилизацию  имеющихся ресурсов или совершенствование ее потенциала.

   В рамках перспективного планирования создаются  планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; инвестиции; материально-технического снабжения; развитие системы управления; финансовый; социального развития; план по труду  и пр.

   Посредством такого рода планов на основе стандартных  процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять  в будущем для достижения целей  организации, прежде всего получения  заданного объема продукции, прибыли  и т.п.

   Их разработка начинается с формулировки перспективных  целей. Затем на основе оценки будущего и имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

   В качестве предпосылок появления стратегического  планирования, можно назвать:

   • стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, углубляющейся дифференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;
   • интернационализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;
   • принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

   Эти и  другие обстоятельства обусловливают  непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

   Стратегические  планы отражают сегодняшние шаги организации, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение  перспективного выживания. В процессе их составления формулируются стратегические цели организации, формируются соответствующие  стратегии и распределяются ресурсы.

   Стандартный стратегический план включает такие  элементы как предположения о  тенденциях развития и характере  конкуренции, изменений внешней  среды, анализ сильных и слабых сторон самой фирмы, миссию и важнейшие  цели организации, общую стратегию, план действий по созданию конкурентных преимуществ, функциональные стратегии  и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры; общие ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

   Основу  стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз  и возможностей во внешнем окружении  организации, всесторонний прогноз  его будущего состояния, прежде всего  научно-технического прогресса и  рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей  и стратегий в различных сферах деятельности, таких как инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового  потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и пр.

   Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются прежде всего, исходя из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их достижения должны быть крупные перемены в организации.

   Поскольку стратегические планы обеспечивают решение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются  в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью, исходя из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, то есть противоположного традиционному планированию постулата.

   Методами  стратегического планирования является построение дерева целей, сценариев, разработка ситуационных моделей, экспертные и  матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и пр. План при этом строится от будущего к настоящему. Но, так как в момент его составления объекты и процессы, о которых идет речь, отсутствуют или находятся в зачаточном состоянии, варианты плана во многом идеализированы и не учитывают риск.

   Тем не менее, считается, что переход к  стратегическому планированию неизбежен, если организация стремится выжить в современных нестабильных условиях, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования, и чтобы организация вообще не осталась без планов.

   В 70-х  гг. стратегическое планирование, опиравшиеся  на 5−10 летние прогнозы, было введено  практически везде в крупных  западных фирмах и постепенно стало  самоцелью. Оно ориентировалось  на показатели темпов роста прибыли, доли рынка, капвложений, стремление к  бесконечному наращиванию которых  приводило к потере гибкости планов, их излишней детализации.

   Сегодня на Западе в рамках стратегического  планирования составляются несколько  основных вида планов, среди которых  суммативные, функциональные, экономические, планы развития организации.

   В суммативном (главном стратегическом) плане дается представление об основных целях организации, будущих направлениях деятельности, рынках сбыта, ориентирах в отношении желательных темпов роста, прибыльности и пр.

   На его  основе разрабатываются функциональные планы, в которых отражается развитие отдельных перспективных направлений  деятельности организации, например сбыта, инвестиций и пр., что позволяет искать пути оптимизации на перспективу материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

   В экономическом  плане суммативный конкретизируется применительно к крупным подразделениям в таких хозяйственных показателях как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т.п. Здесь же могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации, или наоборот отказа от реализации, тех или иных стратегий.

   В то же время для претворения на практике подобных планов еще отсутствует достаточный опыт, поэтому они рассматриваются скорее не как инструменты для реальных действий, а как способы выражения философии и идеологии организации. 
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
   

   7. Целевые комплексные программы

   Для осуществления  основных стратегий, увязки планов различного функционального назначения, решения  новых, перспективных, масштабных проблем  в рамках организации формируются  и реализуются специальные целевые  комплексные программы. Они представляют собой совокупность взаимосвязанных  организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, подчас рискованных, централизованно обеспечиваемых ресурсами.

   Целевые программы  классифицируются по двум основным признакам  — функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т.п. ) и срокам реализации (среднесрочные от года до пяти лет; долгосрочные — свыше пяти лет).

   Обычно с помощью  таких программ решаются стратегические проблемы, которые нельзя отдавать на откуп естественному ходу вещей, например компьютеризация, ликвидация тяжелого ручного труда, экологическое  оздоровление и пр.

   Управление программой предполагает создание на высшем уровне организации специального подразделения  по планированию, координации и контролю за ее исполнением, разработке бюджета, выделению ресурсов.

   В зависимости  от масштабов и сложности программа  может включать в себя несколько  подпрограмм (проектов) — комплексов работ, обеспечивающих реализацию промежуточных  целей и задач. Проекты выполняются  как оперативными, так и функциональными  подразделениями в течение 2—3 лет.

   Разработка целевой  программы начинается с постановки проблемы; затем строится дерево целей; формулируются критерии их достижения; создаетсяпрогнозный сценарий; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления программой.

   Программа содержит описание проблем и причин их появления, уже предпринятых шагов постановки цели и подцелей, совокупность конкретных мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам осуществления и исполнителям. К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления.

   Каждое мероприятие  и его ожидаемые результаты описываются с помощью системы количественных и качественных показателей: величины необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов, уровня предполагаемой прибыли, снижения текущих затрат и пр. В основе расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, различные математические и статистические модели.

   Суммирование  всех видов затрат, имеющих отношение  к программе независимо от источников их финансирования дает ее общую стоимость, распадающуюся на стоимость соответствующих  подпрограмм, проектов, заданий. Она  рассчитывается как в неизменных ценах, так и с учетом возможной  инфляции — в базисных.

   Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение, Источники  финансовых ресурсов могут быть как  собственными (прибыль, накопленная  амортизация и пр.), так и заемными (кредиты, выпуск облигаций). Их необходимая  величина определяется общими затратами  на программу за вычетом ожидаемых компенсирующих доходов, получаемых в ходе ее реализации.

   В качестве научно-технического обеспечения рассматриваются результаты собственных научных исследований и опытно-конструкторских разработок, а также закупленные патенты, лицензии, ноу-хау.

   Материально-техническое  обеспечение программы составляют как собственные так и привлекаемые со стороны, например, на основе лизинга, ресурсы.

   Обеспечение программы  трудовыми ресурсами исходит  из потребности в кадрах необходимой  квалификации для реализации всех предусмотренных  мероприятий с учетом их этапов и  сроков. Их источниками является набор  новых работников, внутреннее перераспределение, переобучение и повышение квалификации кадров.

   Наконец, информационное обеспечение программы составляет база стратегических данных, результаты специальных обследований, экспертные оценки, различного рода прогнозы, основывающиеся на математическом моделировании внутри-организационных процессов.

   Механизм реализации программы состоит из двух элементов: общих регуляторов в виде системы  нормативов деятельности организации  и специальных, созданных исключительно  для нее. Управление программой осуществляет, как уже отмечалось, специальный орган, координирующий усилия всех причастных к ней подразделений.

   Эффективность реализации программ оценивается двояким  образом: путем соотнесения фактически полученных результатов с запланированными и с исходной ситуацией. 
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
   

   8. Основные  приемы и методы управления стратегическим планированием  и контроль реализации плана

   Стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия  и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых  для достижения этих целей” [8, с 105].

   Стратегическая  альтернатива определяется путём сопоставления  возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии  предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления  хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в  капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным  направлениям?

   Выделяют  несколько отличительных особенностей стратеги

   Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

   Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности  как несовместимые со стратегией.

   Необходимость в данной стратегии отпадает, как  только реальный ход событий выведет  организацию на желаемое развитие.

   В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

   При появлении  более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому  необходима обратная связь, позволяющая  обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

   Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа :

   а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

   б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

   Стратегическое  планирование есть систематизированный  и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время  оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

   Стратегии предприятий должны быть построены  по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

   Концептуальная  модель стратегического плана позволяет  определить следующие этапы составления  стратегического плана предприятия :

   Анализ  окружающей среды:

   а) внешняя  среда,

   б) внутренние возможности.

   Формулирование  стратегии и выбор альтернатив:

   а) стратегия  маркетинга,

   б) финансовая стратегия,

   в) стратегия  НИОКР

   г) стратегия  производства,

   д) социальная стратегия,

   е) стратегия  организационных изменений,

   ж) экологическая  стратегия.

   Результатом деятельности по предложенной выше схеме  составления стратегического плана  предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

   1. Цели  и задачи предприятия

   2. Текущая  деятельность предприятия и долгосрочные  задачи.

   3. Стратегия  предприятия (базовая стратегия,  основные стратегические альтернативы).

   4. Функциональные  стратегии.

   5. Наиболее  значимые проекты.

   6. Описание  внешних операций.

   7. Капиталовложения  и ресурсное распределение.

   8. Планирование  неожиданностей.

   9. Приложения: Расчёты, справки, другая деловая  документация, в том числе:

   а) Объём  годовых продаж по группам продуктов,

   б) Годовая  прибыль и убытки по подразделениям,

   в) Годовой  экспорт и его отношение к  объёму продаж по

   подразделениям.

   г) Изменения  в наборе продуктов и доля рынка.

   д) Программа ежегодных капитальных затрат.

   е) Годовые  денежные потоки.

   ж) Баланс на конец последнего года плана.

   з) Политика поглощений и приобретений.

   Вывод: Анализ литературы по стратегическому  планированию показал, что и количество и содержание этапов составления  стратегического плана, а также  сама его форма могут существенно  варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными  являются:

   - Форма  собственности предприятия.

   - Тип  предприятия (специализированное  или диверсифицированное)

   - Отраслевая  принадлежность предприятия.

   - Размер  предприятия (большое, среднее  или малое).

   Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В  Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние. 
    
    
    
    
    
   

   Заключение 
   

   На основе проведенных исследований можно  сделать следующие выводы.

   Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.  
   Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. 
   Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. 
   До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.