Управление реализацией стратегического планирования и контроль реализации плана

Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе — корпорациями): организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического  планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной  деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные  единицы (СХЕ), стратегические единицы  бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление  СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения  эффективного управления.

Как правило, организации имеют несколько  СХЕ. Отдельные бизнесы могут  не соответствовать имеющейся структуре  организации: одно отделение может  иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других —  иметь один совместный бизнес.

СХЕ может  быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации  с одной продуктовой линией, а  иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко  идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей  и стратегий организации для  определенных зон хозяйствования.

Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять  следующим трем критериям: 1) СХЕ  должна обслуживать внешний по отношению  к организации рынок, а не удовлетворять  потребности других подразделений  организации; 2) Она должна иметь  своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) Руководство СХЕ  должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех  на рынке. Таким образом, СХЕ могут  представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

• Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
• Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.
• Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Эти три  задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана  организации в целом. Вначале  осуществляется оценка текущего состояния  бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического  плана СХЕ. Поэтому ниже разговор пойдет одновременно об этих двух уровнях  стратегического планирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Управленческая  стратегия: понятие, виды, стадии формирования.

    Как правило, предприятие имеет несколько  стратегий:

• генеральная (корпоративная) — отражает глобальную цель предприятия;

• специальные, например стратегия ликвидации предприятия;

• функциональные — отражают пути достижения специфических, более краткосрочных целей (финансирования, стратегия маркетинга, переобучение персонала).

    Срок  осуществления стратегии зависит  от ее типа и конкретных условий  хозяйствования и составляет 3 – 5 лет.

    В целом общих стратегий насчитывается  не менее пятидесяти. Мы выделим  основные, базовые или, как их называют Веснин и Виханский, — эталонные стратегии.

    Веснин  условно разделяет базовые стратегии  на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

    Стратегии функционирования (конкурентные) предопределяют рыночное поведение фирмы. Майкл Портер, профессор Гарвардского университета, в 80-х гг.предложил свою схему разработки стратегий по трем областям возможных действий фирмы:

• стратегия поддержания низких издержек производства. Фирма старается быть лидером по сокращению издержек, при этом постоянно увеличивают объемы продаж. Руководители отказываются от дорогостоящих программ, проектов, доводят до совершенства технологический процесс, до автоматизма — действия персонала, создают бесперебойную систему снабжения и распределения товара, пытаются использовать дешевую рабочую силу, размещают производство там, где меньше налоги, затраты на экологию, социальную политику. Такая стратегия подходит для товаров стандартных, однородных, когда фирма не прибегает к диверсификации своей продукции.

• дифференциальная стратегия — фирма концентрирует внимание на расширении номенклатуры и ассортимента продукции, старается обойти других за счет уникальности продукции, особых свойств товара, например: качество, сервис, дизайн, — за счет этого выделяются и устанавливаются разные цены. Обычно такая стратегия рассчитана на различные категории потребителей. Пример: стиральные порошки (цена от 20 руб. до 150 руб.), зубная паста (от 30 руб. до 200 руб.). Цена на товар одной фирмы разная за счет дифференциации продукта и потребителей.

• целевая стратегия (стратегия фокусирования) — фирма специализируется на одном рыночном сегменте или производит очень специфическую продукцию (никто этого больше не делает) — цены на товар обычно высокие. Учитывают потребности клиентов только выбранного сегмента.

    Лучший  результат — при объединении первой и второй стратегий.

    Остальные рассматриваемые стратегии относятся  к стратегиям диверсификации производства. Эти стратегии применяют, если фирма в будущем не сможет развиваться на традиционном рынке с традиционным видом своей продукции. Диверсификация —это переход на производство новой продукции, разделение усилий фирмы по нескольким направлениям:

• концентрическая диверсификация (связанная) — развитие новых видов деятельности, которые связаны с традиционными. При этом уже существующее производство остается основным, а новые направления возникают на базе имеющихся технологий или рыночных возможностях фирмы по обслуживанию определенных сегментов (традиционных).

• конгломеративная (несвязанная) диверсификация — развитие совершенно новых направлений деятельности, на базе новых технологий, производство совершенно новой продукции. Как правило, такие фирмы все-таки стараются использовать уже имеющиеся способности фирмы в области поставок, распределения, связей, т. е. новый продукт обычно ориентируют на потребителя старого, традиционного продукта. Нередко новый товар — для новых потребителей.

    Стратегии интеграции бывают следующих типов:

• горизонтальная интеграция — приобретение фирм-конкурентов;

• вертикальная, наступательная интеграция — установление полного контроля над всей технологической цепочкой от выпуска товара до продажи его клиенту, т. е. это контроль над системой распределения, над посредниками (это выгодно, если посредники работают некачественно или имеют очень хорошие доходы);

• вертикальная регрессивная интеграция — расширение предприятия за счет установления контроля над поставщиками, партнерами по производству комплектующих — это поможет уменьшить зависимость от колебания цен, а также увеличить доход, снизить издержки.

    Стратегии концентрированного роста (развитие рынка) — это изменение в товаре или рынке (больше ничего не меняется):

а) стратегия усовершенствования (развития) продукта — модификация, постоянное усовершенствование, добавление нового. Это может привести к увеличению цены. Людям это нравится: сохраняется традиционный товар (к нему привыкли) и все время появляется что-то новое.

б) стратегия расширения рынка:

• ничего не меняется, фирмы только выходят на новые рынки за счет увеличения посредников, создания сети фирменных торговых точек и за счет агрессивной рекламы;

• усиливают позицию товара на рынке за счет выделения какой-либо характеристики.

    Стратегии сокращения:

    • сокращение расходов — ее применяют, если фирма решила реорганизовать свою деятельность или попала в сложное финансовое положение. В этом случае избавляются от ненужных подразделений; продают или сдают в аренду здания и сооружения, оборудование, транспорт; отказываются от непрофильных мероприятий (спонсорская деятельность); сокращают персонал; сокращают представительские расходы; сворачивают социальную программу;

• стратегия “снятия сливок” (“стратегия отказа”) — фирма сосредоточивает усилия, ресурсы, финансы на наиболее перспективном направлении, выжимает из клиентов все, что можно, устанавливает высокие цены. Получив прибыль, прекращает работу в этом направлении(мини-пекарни, аппараты для производства ваты; регистрация и продажа предприятий);

• ликвидация предприятия — руководство заранее планирует решение о ликвидации фирмы в случае форс-мажорных обстоятельств: продает по частям бизнес или организует ряд подставных фирм, уводя доходы (деньги) от налогообложения.

    Корпоративные стратегии — в основном для крупного бизнеса:

• стратегия роста — характерна для молодых компаний или для лидеров в научно-техническом направлении. Такие фирмы стараются в короткие сроки занять ведущие позиции на рынке. Их задача — поддерживать высокие темпы производства и увеличения продаж. Данная стратегия обеспечивается за счет диверсификации (разнообразия) производства, выхода на новые рынки, развития продукта;

• стратегия стабильности — характерна для компаний, которые давно известны, утвердились на рынке, занимаются традиционной деятельностью: автопромышленность, кораблестроение, бытовая техника. Этим фирмам быстрый рост не нужен, даже опасен. Он мешает компании переориентировать свою деятельность в зависимости от рыночных условий и потребностей клиентов. Такие фирмы проводят изменения в структуре компании, организационных отношениях, вносят изменения в технологический процесс, постепенно, не торопясь;

• стратегия обороны — означает продажу и переориентацию части подразделений и производств фирмы на другую деятельность (часто это продажа непрофильных производств, слияние фирм);

• комбинированная стратегия — включает элементы предыдущих стратегий, для каждого подразделения (дивизиона) своя стратегия, это удобно, т. к. позволяет учитывать местные рыночные условия и особенности. Недостаток стратегии в том, что затрудняется координация деятельности компании.

    Процесс разработки стратегии обычно состоит  из четырех последовательных этапов.

    Начинается  все с того, что владелец предприятия, высшая администрация задаются вопросом о целях существования организации. Когда цели ясны, ставится задача подтвердить  путем анализа возможность их достижения.

    Анализ  внешней среды проводится по четырем  направлениям:

• профиль отрасли (однотипные организации) — размер рынка, жизненный цикл отрасли, масштаб конкуренции, легкость/ сложность работы в отрасли; производительность труда и рентабельность;

• оценка сил конкурентов — цена, качество, дополнительные услуги, реклама, клиенты, рынок, информационные сети. Рассматриваются возможности перейти дорогу кому-либо и сотрудничество вместо несерьезной, глупой конкуренции;

• оценка перспектив развития отрасли — возможность дальнейшего развития или спад; усиление или снижение конкурентной борьбы, стабильность спроса; повышение или снижение рентабельности.