Управление профессиональным развитием персонала организации

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и  профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала  организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Обучение и подготовка персонала  – это две стороны одного процесса– его развития [17]. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Подготовка персонала требуется в тех случаях, когда работник приходит на предприятие; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике организации или во внешней среде.

Среди основных принципов обучения обычно выделяют [27]:

1. Систематичность и последовательность.

2. Доступность и посильность.

3. Прочность усвоения знаний  и навыков [8].

Цели обучения могут существенно  варьироваться в зависимости  от таких переменных, как потребности  организации, содержание профессиональной деятельности, демографические или  квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и прочее.Цели обучения также могут изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

Немецкие специалисты по управлению персоналом, В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями профессионального развития являются [8]:

1. Организация и формирование  персонала управления.

2. Овладение умением определять, понимать и решать проблемы.

3. Воспроизводство персонала.

4. Интеграция персонала.

5. Гибкое формирование персонала.

6. Адаптация.

7. Внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, целями профессионального совершенствования  могут быть:

1. Поддержание на соответствующем  уровне и повышение профессиональной  квалификации.

2. Приобретение профессиональных  знаний вне сферы профессиональной  деятельности.

3. Приобретение профессиональных  знаний о поставщиках и потребителях  продукции, банках и других  организациях, влияющих на работу  фирмы.

4. Развитие способностей в области  планирования и организации производства [20].

Целостная система подготовки и  переподготовки, обеспечивающая воспроизводство  квалифицированного персонала в  соответствии с потребностями рыночной экономики, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого  работника в течение всей его  трудовой жизни и опираться на цикличное развитие производства [14].

Суть концепции "непрерывного" образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении  квалификации и переподготовке рабочей  силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы  образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень являлась логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения [13].

Система непрерывного образования должна состоять из двух частей - базового и дополнительного образования. С базовым образованием в принципе все более или менее ясно: это то, к чему мы привыкли (школы, училища, техникумы, вузы). Проходя эту цепочку, человек получает некий обязательный набор знаний, без которого немыслима полноценная жизнь в современном обществе.

Существует огромное количество методов  развития профессиональных знаний и  навыков. Все они могут быть разделены  на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте  и обучение вне рабочего места[6].

Не существует универсального метода обучения, каждый имеет свои недостатки и достоинства. Поэтому большинство современных программ развития, а значит обучения и подготовки персонала, сочетают в себе несколько различных приемов для подачи материала – лекции, видеофильмы, деловые игры, моделирование и многое другое.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Профессиональное развитие, включающее в себе обучение и подготовку, также  способствует общему интеллектуальному  развитию человека, расширяет его  эрудицию и круг общения, укрепляет  уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального  обучения в собственной компании высоко ценится работниками и  оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении  на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая  более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Таким образом, совершенствование  работы по профессиональному развитию в организации включает:  обучение, подготовку, переподготовку кадров, аттестацию,   ротацию кадров и др.

Далее рассмотрим вопросы развития карьеры и подготовки руководителей на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Развитие карьеры и подготовка руководителей на предприятии

 

По мнению многих исследователей, базисом развития личности является стремление к повышению  самооценки, которое может быть реализовано  именно при достижении карьерных  целей. Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом [13]. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

В организации  необходимо  создание условий для карьерного роста в соответствии с профессиональными интересами работника, уровнем профессиональной подготовки, индивидуальными способностями и предпочтениями.

Выделяют  два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную [14].

Профессиональная  карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. При этом профессиональный рост означает повышение квалификации, разряда, мастерства, овладение вторыми и смежными профессиями. Указанные стадии развития конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития сотрудника в рамках одной организации. Она осуществляется по трем основным направлениям: вертикальное, горизонтальное, и центростремительное [8].

Представим описание этапов, особенностей  карьеры  и мотивации  в таблице  3.

Таблица 3

Описание этапов карьеры

Этап карьеры	Возрастной  период	Краткая   характеристика	Особенности мотивации   (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка  к трудовой деятельности, выбор области  деятельности	Безопасность, социальное признание
·  Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное  признание, независимость
·  Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное  признание, самореализация
·  Завершение	После 60 лет	Подготовка  к переходу на пенсию, поиск и  обучение собственной смены	Удержание социального  признания
·  Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими  видами деятельности	Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

 

Наиболее  операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда (табл. 4).

Таблица 4

Типология личностей Дж. Голланда

Тип личности	Содержание  деятельности
Реалистический	Ориентация на манипулирование  инструментами и механизмами
·  Исследовательский	Ориентация на поиск
·  Артистичный	Ориентация на эмоциональные  проявления, самопрезентацию
·  Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
·  Предпринимательский	Ориентация на влияние  на людей
·  Конвенциональный	Ориентация на манипулирование  данными, информацией

 

Хотя  по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов  (прил. 4) [6].

Менеджер  по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек  сделал свой выбор. Можно выделить следующие  основные ситуации выбора профессии (табл. 5) [21].

Таблица 5

Ситуации выбора профессии

Традиция	Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев
Случай	Выбор произошел случайно в силу некоего события
Долг	Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей  миссии, призвании или обязательствах перед людьми
Целевой выбор	Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей  профессиональной деятельности)

 

Планирование  деловой карьеры  в организации позволяет предотвратить ситуацию, когда квалифицированный сотрудник осуществляет свои цели и намерения в продвижении путем перехода в другую организацию [21].

Планирование  деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование  карьеры требует от работника  и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает [20].

Мероприятия по планированию карьеры предприятия представлены в приложении 5.

Кадровый  резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [25].

Работа  с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (прил. 6).

Для совершенствования работы по формированию резерва на предприятии необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

- категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

- возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

- персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров [24].

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы) подбора кандидатов на соответствующие должности;

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками) [7].

Наиболее  весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются: