Управление процессом мотивации работников на предприятии

Для того чтобы  использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

         Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу, но  в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу считал, что если менеджер дает сотруднику возможность удовлетворить ту или иную потребность, то сотрудник в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что сотрудник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

        Процессуальные теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

            Теорию ожиданий связывают с работами Виктора Врума, где основная мысль состоит в том, что человек надеется (ожидает) на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Ожидание - оценка личностью вероятности данного события. Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

затраты труда - результаты (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты);

результаты - вознаграждение (ожидание того, что  результаты повлекут за собой ожидаемое  вознаграждение);

валентность (предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения  определенного вознаграждения.)

     Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

     Теория справедливости изучает представление сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает их трудовой вклад в сравнении с другими работниками . Теория предполагает, что, оценивая индивидуальное вознаграждение за достигнутые в процессе работы результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству.

     Соответственно теории справедливости в том случае, если индивид оценивает полученное им вознаграждение как приблизительно равное оплате работы других сотрудников, которые достигли аналогичных результатов, он воспринимает отношение менеджмента к нему лично как честное и непредубежденное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению "входа" и "выхода". Трудовой выход - это зарплата, признание, продвижение по службе, другие выгоды, а вход - образование, опыт, приложенные усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или некоторого среднего по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, если соотношение индивидуального выхода и входа приблизительно равно пропорции выходов и входов коллег.

     Менеджеры должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой работы и других выгод коллег. Увеличение заработной платы или назначения на более высокую должность, которые воспринимаются как несправедливые относительно других сотрудников, не оказывают мотивирующего влияния. В некоторых организациях, например, используют двойную систему оплаты работы: новички получают намного меньше, чем опытные работники, что извечно создает основу для несправедливости. Несправедливость в оплате создает давление на работников, которое временами становится слишком большим. И тогда они стараются изменить свои представления, изменить саму систему или принимают решение уйти с работы. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к работе существенным образом снижается.

     Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных, затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвал руководителя, премия). Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов - результативный труд ведет к удовлетворению.

      Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), сп особностей и характерных особенностей человека (4),  а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

     Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

     Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Глава 2…………………………….

Раздел 2.1

     Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду,  завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно  мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким  образом стимулировать каждого  работника для выполнения главной  задачи — выживания фирмы в  жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать  потенциальные  возможности группы людей коллектива на благо процветания  фирмы и общества в целом.

Рассмотрим  отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда.

     Административные методы

     Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

Организационно-стабилизирующие  методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;

Методы  организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи  всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

Дисциплинарные  методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными  методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх  перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход  от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся  в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства  организации.

Административные  методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство  определяется теорией «X» Д. МакГрегора, то есть это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс и налоговое законодательство, мотивация труда снижается.

Экономические методы

С помощью  данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов  и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма  управления, подробно рассмотренного нами в предыдущей главе. Экономические  методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых  обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

методы, используемые федеральными и региональными  органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);

методы, используемые организацией (экономические  нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения  работников, система ответственности  за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социально-психологические  методы

Социальные  методы связаны с социальными  отношениями, с моральным и психологическим  воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей  через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические  методы управления основаны на использовании  моральных стимулов к труду и  оказании воздействия на личность с  помощью психологических приемов  в целях превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

Формирование  коллективов, учитывая типы личности и  характера работников, создание нормального  психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

Личный  пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который  оказывает мотивационное воздействие  на сотрудников в плане их самовыражения  и причастности к работе на фирме  с эффективным руководителем. Кроме  этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для  осуществления других функций по управлению персоналом.

Ориентирующие условия, то есть цели, организации  и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие  перед организацией в целом.

Участие работников в управлении. Удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению, стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т. п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий.