Управление поведением организации

Большие организации, как  правило, не способны добиваться успеха на новых, быстро растущих рынках, потому, что маленькие компании гораздо лучше приспособлены к работе на них. Молодым предприятиям не хватает ресурсов, но дело совсем не в этом. Их ценности не противоречат работе на возникающих рынках и структура затрат позволяет им работать с невысокой прибылью. Используемые ими процессы позволяют менеджерам действовать интуитивно, а нехватка ресурсов не дает подкреплять каждое решение аккуратными аналитическими расчетами. Все это помогает небольшим компаниям легко справляться с разрушительными переменами или даже служить их катализатором. Каким образом большие компании могут развить такие же способности?

Как научиться  правильно реагировать на перемены? 
Вопреки распространенным убеждениям, нашедшим отражение в литературе о реинжиниринге и об управлении переменами, изменить процессы, а тем более ценности, намного труднее, чем ресурсы. Чтобы развить новые способности, организации требуются новые процессы и ценности, а для их создания требуется новое организационное пространство. Его возникновение можно обеспечить тремя разными способами: 
– создать внутри существующих корпоративных границ новые организационные структуры для развития новых процессов; 
– выделить из компании независимую организацию и развить новые процессы и ценности, необходимые для решения новых типов проблем; 
– приобрести организацию, процессы и ценности которой соответствуют требованиям, предъявляемым стоящими перед компанией проблемами.

Развитие новых  способностей внутри организации. 
В ответ на происходящие перемены возникает необходимость формирования новых процессов. То есть сотрудники компании или группы сотрудников должны действовать иначе или с иными темпами, нежели это было раньше. В таком случае необходимо выделить людей в отдельные группы и оформить это организационно. Часто рамки компании определяются так, что они способствуют функционированию существующих процессов и тем самым мешают формированию новых. Новые границы групп и команд помогают развитию новых методов совместной работы, которые позже превращаются в новые процессы. В своей книге «Revolutionizing Product Development» Стивен Уилрайт и Ким Кларк называют подобные организационные структуры «тяжеловесными» командами.  

Такие команды работают исключительно  над решением новых задач, их участники физически находятся в одном месте, и каждый из них лично отвечает за успех общего дела. В компании "Chrysler" границы групп определялись исходя из устройства автомобиля: группа разработки ходовой части, группа разработки электрических частей и так далее. Чтобы ускорить процесс вывода на рынок новых моделей, компании пришлось сместить акцент с компонент на платформы-минивэны, классические легковые автомобили, внедорожники Jeep и грузовики. Так были созданы «тяжеловесные» команды. Хотя эти структуры оказались не столь эффективны при разработке автомобильных компонентов, они помогли выработать процессы, благодаря которым создание новых автомобилей и интеграция в них различных подсистем были ускорены. Подобные «тяжеловесные» команды использовались для создания новых процессов и оперативной разработки новых продуктов (жесткие диски, кардиостимуляторы, лекарство Zyprexa) такими разными компаниями, как, соответственно, IBM, Medtronic и Eli Lilly.

Развитие способностей в рамках новой организации. 
Когда ценности компании не позволяют ей направить нужное количество ресурсов на воплощение в жизнь какого-либо проекта, необходимо сделать этот проект отдельным предприятием. Не стоит ожидать, например, что большая компания сможет выделить человеческие и финансовые ресурсы, необходимые для достижения успеха на небольшом, развивающемся рынке. Компании, чья структура издержек соответствует сегменту рынка высшей ценовой категории, трудно добиться успеха в области массовых продаж. Выделение независимых предприятий в последнее время вошло в моду и среди компаний, пытающихся понять, как изменить свою стратегию в связи с развитием бизнеса в Интернете.

Но далеко не всегда это правильный шаг. Выделение независимых предприятий необходимо только тогда, когда разрушительные перемены требуют радикального изменения структуры издержек или когда ожидаемая прибыль от проекта несопоставимо мала по сравнению с прибылью, необходимой для поддержания темпов роста компании.   

Отделение лазерных принтеров HP в Бойзе, штат Айдахо, достигло больших успехов, работало с высоким уровнем прибыльности и заслужило репутацию производителя высококачественной продукции. К сожалению, проект струйных принтеров – мы относим его к категории разрушительно-инновационных – развивался внутри этого же отделения. Несмотря на то, что процессы разработки обоих типов принтеров очень похожи, ценности были разными.

Чтобы преуспеть на рынке струйных принтеров, компания должна была согласиться на более низкие рентабельность и емкость рынка. Надо было смириться и с тем, что по многим характеристикам струйные принтеры серьезно уступали лазерным. Только после того как компания выделила отдел струйных принтеров в самостоятельное подразделение, перенесла его штаб-квартиру в Ванкувер, Британская Колумбия, и заставила его конкурировать с подразделением лазерных принтеров за долю рынка, проект стал успешным.

Насколько автономным должен быть в таких случаях новый филиал? Новое местоположение необходимо далеко не всегда. Главное, чего следует избегать, – конкуренции за ресурсы между основным предприятием и его филиалом. Дело в том, что, как мы видели, проекты, не вписывающиеся в систему ценностей основного бизнеса компании, получают более низкий приоритет. Географическое расстояние между основной организацией и ее филиалом играет существенно меньшую роль, чем то, насколько удается изолировать новый проект от привычных критериев распределения ресурсов.

Менеджеры считают, что разработка новых операций влечет за собой отказ от всего того, что было так хорошо приспособлено для решения старых задач. Однако когда возникает опасность разрушительных перемен, менеджерам приходится реагировать прежде, чем изменения негативно скажутся на основном бизнесе компании. Им приходится одновременно управлять двумя разными бизнесами: тем, процессы которого приспособлены к более ранней бизнес-модели, и тем, процессы которого более эффективны в новой ситуации. Например, "Merril Lynch" удалось вывести свои финансовые услуги на мировой рынок благодаря отлаженным процессам планирования, приобретения компаний, установления партнерства. Но в эпоху Интернета компания столкнулась с необходимостью планировать, покупать и устанавливать партнерские отношения намного быстрее, чем она это делала раньше. Означает ли это, что "Merril Lynch" должна изменить процессы, которые прекрасно работают в рамках ее традиционного инвестиционно-банковского бизнеса? С точки зрения изложенной выше теории это было бы непростительной ошибкой. Старые процессы должны действовать в рамках традиционного бизнеса (ведь там еще можно заработать несколько миллиардов долларов). Одновременно должны формироваться новые процессы, специально предназначенные для решения новых классов проблем.

Важный момент, который нельзя упускать из виду. Ни одна компания не может преуспеть, особенно в ситуации  кардинальных изменений на рынке, затрагивающих ее коренные ценности, без активного участия первого лица компании (СЕО). Слишком велико влияние ценностей компании на процесс распределения ресурсов. Только СЕО может обеспечить новую организацию ресурсами и гарантировать свободу в формировании процессов и ценностей, наиболее подходящих для решения стоящих перед ней задач. Те руководители, для которых выделение независимой компании – просто способ избавиться от проблем, почти наверняка потерпят неудачу. 

Создание новых  способностей путем приобретения компаний. 
Менеджеры должны последовательно оценивать сильные и слабые стороны, связанные с ресурсами, процессами и ценностями их компаний. Рассматривая возможность приобретения компаний, они должны следовать той же логике. Если ваша цель – приобрести способности другой компании, необходимо четко понимать, в чем они состоят и как ваша организация сможет ими воспользоваться. Надо спросить себя: а за что, собственно, мы платим столь высокую цену? Можем ли мы оправдать покупку, учитывая только ресурсы организации, или значительная часть ее стоимости заключена в процессах и ценностях?  

 Если способности  покупаемой компании заключены  в ее процессах и ценностях, то не стоит спешить интегрировать ее в основной бизнес. В ходе интеграции они могут просто раствориться. Как только менеджеры приобретенной компании усвоят процессы и ценности компании-покупателя, некоторые способности просто исчезнут. Намного разумнее – сохранить определенную дистанцию между компаниями, присоединив ресурсы основной к процессам и ценностям приобретенной. Именно так можно обогатить организацию отсутствующими у нее способностями.

Полная интеграция имеет смысл лишь тогда, когда  компания приобретается из-за ее ресурсов. В этом случае происходит объединение ресурсов (людей, технологий, продуктов и потребителей) приобретенной компании с процессами и ценностями компании – покупателя, то есть развитие ее способностей. С такой позиции очень хорошо становятся видны угрозы, сопутствующие объединению "Daimler" и "Chrysler". У "Chrysler" почти не было ресурсов, которые можно было бы назвать уникальными. Недавний успех компании объяснялся ее процессами — в особенности процессами разработки новых автомобилей и установления партнерских взаимоотношений с поставщиками. Как "Daimler" может использовать способности "Chrysler"? Фондовый рынок требует от менеджмента интеграции компаний с целью сокращения издержек. Но в этом случае процессы, благодаря которым "Chrysler" стала таким привлекательным объектом покупки, будут, скорее всего, поставлены под угрозу.

Эта ситуация напоминает покупку "IBM" в 1984 году телекоммуникационной компании "Rolm". "Rolm" не обладала какими-то уникальными ресурсами, которых не было бы у "IBM". Именно процессы обнаружения и развития новых рынков для мини-АТС помогли "Rolm" добиться успеха и сделали ее привлекательной для покупки. Понимая это, в течение некоторого времени "IBM" старалась сохранить уникальную культуру "Rolm", резко контрастирующую с методичным стилем "IBM". Однако в 1987 году "Rolm" перестала быть независимым подразделением.  

Вскоре ошибочность  этого шага стала очевидной. Пытаясь  уместить ресурсы "Rolm" (ее продукцию и клиентов) в прокрустово ложе процессов, свойственных крупной компьютерной компании, "IBM" привела "Rolm" к упадку. Интеграция приобретенной компании в основной бизнес уничтожила именно то, ради чего и была заключена сделка. Под градом требований инвестиционного сообщества о сокращении издержек "Daimler-Chrysler" находится в одном шаге от совершения такой же ошибки. Оказывается, что финансовые аналитики могут определить стоимость ресурсов гораздо точнее, чем стоимость процессов.  

  "Cisco Systems" всегда удачно покупала компании именно потому, что понимала значение ресурсов, процессов и ценностей. В 1993-97 годах "Cisco" прибрела большое количество начинающих предприятий. Их рыночная стоимость определялась ресурсами – инженерами и продуктами. "Cisco" сочетала эти ресурсы с отлаженными и эффективными процессами развития, логистики, производства и маркетинга и не обращала внимания на зарождавшиеся в покупаемых компаниях процессы и ценности: деньги были плачены не за них. Когда Cisco покупала более зрелые предприятия – как, например, в 1996 году в случае со "StrataCom", – интеграция не производилась. "StrataCom" была дана независимость, а чтобы способствовать более быстрому росту, ей были предоставлены дополнительные ресурсы.

Руководители  организации, стоящей перед лицом перемен, должны сначала понять: обладают ли они необходимыми ресурсами, чтобы преуспеть в новой ситуации? После этого нужно решить: насколько процессы и ценности соответствуют требованиям времени? Многие руководители часто избегают второго вопроса, потому что процессы, в рамках которых выполняется работа, и культура, в соответствии с которой работники принимают решения, прекрасно зарекомендовали себя в прошлом.  

    Способности, делающие организацию эффективной, также определяют и ее слабые стороны. Поэтому не стоит жалеть времени и сил на поиск честных ответов на следующие вопросы: соответствуют ли процессы, в рамках которых работники выполняют свои обязанности, новым проблемам, стоящим перед компанией? Помогут ли ценности организации развитию новых инициатив или задушат их? 
Если ответы отрицательные – что же, понимание проблемы есть первый и самый важный шаг к ее решению. Размышление на эту тему может направить руководителей организации по пути, полному преград и разочарований. Причина, по которой изменения на рынке оказываются столь сложной задачей для крупных и успешных компаний, в том, что они направляют способных людей работать в рамках процессов и ценностей, не соответствующих решаемым проблемам. Добиться, чтобы талантливые люди работали в организациях, способных к решению насущных проблем, – вот главная задача менеджеров в наш век великих перемен.  

Принципы  и правила эффективного управления поведением организации в основном сводятся к следующему.

1.Функции - первичны, организационная структура - вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) - первый и крайне важный исходный параметр, к обеспечению которого должно стремиться любой руководитель организации. Функции предприятия должны отражать приоритетные стратегические цели его руководства. Неудачи многих предприятий объясняются тем, что при смене приоритетов под воздействием изменяющейся рыночной конъюнктуры и конкуренции структура остается прежней, не рассчитанной на их достижения. Корабль продолжает идти прежним курсом и сначала незаметно, а затем все явственнее отклоняется от вновь поставленной цели.

2. Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди. Признание этой закономерности обязывает осторожно подходить к оценке аналогов; копирование чужих образцов не делает чести разработчикам и часто ведет к неожиданным (для них) неудачам.

3. Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным "на вырост", т.е. на достижение целей будущего, отсюда - необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования.  Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы.

5. Необходимо сравнивать вариант создания собственных промышленных и сервисных подразделений в составе фирмы с возможностью покупки комплектующих материалов, изделий и услуг у существующих предприятий данного профиля. Следует рассчитать и соизмерить (по меркам будущего!) все плюсы и минусы обоих вариантов и сделать выбор. При этом надо иметь в виду, что когда фирма платит за материалы, изделия и услуги другим, она в цене продукции оплачивает и их прибыль. Производя эти же материалы и оказывая услуги своими силами, эту прибыль фирма оставляет у себя.

6. В условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх. Как свидетельствует практика стран Западной Европы и США, это является одним из решающих факторов, способствующих выживанию фирмы на рынке. Отсюда проистекает необходимость широкого делегирования полномочий и ответственности нижестоящим уровням.