Управление поведением организации

1. Управление поведением организации 

Для каждой организации  большое значение имеют вопросы  планирования и оптимизации системы  управления и структуры. Во многих компаниях, как отмечают многие отечественные  и зарубежные источники, со временем возникает не очень понятный феномен, называемый "снижением управляемости". Оно выражается в том, что хорошо организованное преуспевающее предприятие не может развиваться дальше без снижения эффективности. На таких предприятиях на Западе, особенно в США, стали создаваться специальные фирмы по управленческому консультированию, нацеленные на совершенствование системы управления. Это позволило им сформировать школы, отражающие стратегию управления и организационную политику руководства.  

У  компании, казалось бы, есть все необходимое: талантливые работники и менеджеры, конкурентоспособные продукты, а также первоклассные технологии и финансовые возможности. Просто руководители не привыкли относиться к способностям компании столь же внимательно, как они относятся к способностям отдельных сотрудников. Талант руководителя проявляется в умении подобрать людей и помочь им успешно справиться с поставленными задачами. Но, к сожалению, многие думают, что если каждый человек, работающий над проектом, находится на своем месте, то этого достаточно для успеха организации в целом. Часто это не так. Две группы людей с одинаковым набором способностей, работающие в разных организациях, достигнут разных результатов. Дело в том, что компании сами по себе – независимо от того, кто в них работает и какими ресурсами располагает –  обладают различными способностями. Хороший руководитель должен оценивать не только своих подчиненных, но также сильные и слабые стороны организации в целом.

Существует  инструмент, с помощью которого менеджеры смогут узнать, на что способны их компании, и увидеть, как по мере развития способностей организации круг ее слабых сторон очерчивается все более и более четко. Менеджеры могут научиться распознавать различные типы грядущих перемен и использовать те возможности, которые они с собой несут. Столкнувшись с переменами, не стоит радикально менять уже существующую организацию. Пытаясь преобразовать компанию, менеджеры часто разрушают именно то, что поддерживало в ней жизнь.

Прежде чем  приступать к действиям, руководители должны понять, какие перемены организация способна воспринять, а какие – нет. Для этого необходимо начать с системного анализа основных способностей компании, а затем остановится на том, как они изменяются по мере ее роста и развития.  

  Как распознать способности организации. Три фактора определяют, что может и чего не может организация: ее ресурсы, бизнес-процессы и ценности. Думая о том, на какие действия способна компания, менеджеры должны оценить, как каждый из этих факторов влияет на управляемость организации.

Ресурсы. Отвечая на вопрос: «На что способна эта компания?», большинство менеджеров в первую очередь исследует ее ресурсы – как осязаемые (люди, оборудование, технологии, наличные средства), так и неосязаемые (дизайн, информация, брэнды, отношения с поставщиками, дистрибьюторами и потребителями). Несомненно, доступ к высококачественным ресурсам повышает шансы организации выжить в условиях конкуренции. Но картина, полученная с помощью одного только анализа ресурсов, далеко не полна.

Процессы. Еще один фактор, определяющий, чего может достичь компания и чего не может – это происходящие в нейпроцессы. Процессы - это модели координации, передачи информации и принятия решений, используемые сотрудниками с целью превращения ресурсов в продукты и услуги. В качестве примеров можно привести процессы производства, разработки новых продуктов, составления бюджетов. Некоторые из них формализованы, то есть подробно определены и документированы. Другие скорее неформальны и представляют собой изменяющиеся со временем общепринятые способы выполнения работы. Первые хорошо видны, вторые заметны только при ближайшем рассмотрении.     

 Природа  процессов такова: сотрудники компаний  выполняют поставленные перед  ними задачи строго определенным  образом. Процессы остаются неизменными, или их изменение происходит под жестким контролем. Они тесно связаны с задачами, ради которых были разработаны. Однако если возникает новая задача, старые процессы часто дают сбой. Можно сказать, что процессы, обеспечивающие способность выполнить одну задачу, одновременно определяют и слабости компании при выполнении другой.

Способности и слабости компании редко бывают сосредоточены в таких процессах, как производство, логистика, разработка новых продуктов или обслуживание клиентов. Чаще они оказываются скрытыми в менее заметных, закулисных процессах, обеспечивающих принятие решений об инвестициях и распределении ресурсов. Например, в том, как проводятся исследования рынка, интерпретируются их результаты, как проходит обсуждение планов развития компании. Именно здесь лежат причины неспособности многих организаций своевременно реагировать на изменения внешней среды.

Ценности. Третий фактор, определяющий, что может  и чего не может компания, — это ее ценности. Иногда под «корпоративными ценностями» понимают этические принципы, например обеспечивающие благополучие пациентов, принимающих лекарственные препараты "Johnson&Johnson", или безопасность сотрудников, занятых на заводах по производству алюминия "Alcoa". Но в нашем случае у слова «ценности» намного более широкое значение. Ценности организации – это стандарты, в соответствии с которыми работники определяют приоритеты, позволяющие им судить о том, привлекателен или непривлекателен тот или иной заказ, важен или неважен тот или иной клиент, достойна или нет чья-то идея более тщательного рассмотрения. Подобные решения ежедневно принимаются работниками на всех уровнях организации. Например, сотрудники отдела продаж каждый день решают, на какой товар обращать внимание клиента, а какой оставить менее заметным. На уровне топ-менеджмента это решения об инвестициях, начале разработки новых продуктов или услуг и внедрении новых процессов.    

 Чем больше  компания и чем сложнее ее структура, тем актуальнее становится для менеджеров высшего звена задача обучения работников всех уровней самостоятельному принятию решений о приоритетах, в соответствии с бизнес-моделью и стратегией развития компании.  Критерием качества управления можно считать то, насколько глубоко эти четкие, внутренне непротиворечивые ценности проникли в организацию.

Но система ценностей также определяет и то, на что организация не способна. Ценности отражают структуру издержек или бизнес-модель компании, поскольку определяют правила, которым должны следовать работники, чтобы она добилась успеха. Например, если накладные расходы компании требуют достижения уровня рентабельности в сорок процентов, то возникает правило, согласно которому менеджеры среднего звена не рассматривают проекты, рентабельность которых меньше этой цифры. Подобная организация не сможет работать на рынках с низким уровнем прибыльности, например на рынке электронной коммерции. При этом ценности другой компании, возникшие благодаря иной структуре издержек, могут способствовать успеху подобных проектов. В разных организациях, конечно же, складываются различные системы ценностей. Следует  остановиться на двух системах, развитие которых в компаниях, как правило, протекает по четко определенному сценарию. Именно их эволюция приводит к постепенному снижению способности организации успешно реагировать на разрушительные перемены.

Ценности  первого типа отражают приемлемый для компании уровень рентабельности проектов. Стремясь захватить самые прибыльные сегменты рынка, компании усложняют свои продукты и услуги, снабжают их новыми свойствами и функциями, и тем самым увеличивают накладные расходы. В результате валовые показатели (например, валовая прибыль), которые ранее казались привлекательными, перестают быть таковыми. Например, "Toyota" вышла на американский рынок с относительно недорогим автомобилем Corona. Но вскоре в этом же сегменте появились почти неотличимые от Corona модели производства "Honda", "Mazda" и "Nissan". Прибыльность упала. Чтобы ее повысить, "Toyota" решила начать производство автомобилей высокой ценовой категории. Но разработка Camry и Lexus резко повысила общие издержки компании. В результате с рынка недорогих автомобилей "Toyota" решила уйти: норма прибыли стала неприемлемо мала. Структура издержек, а, следовательно, и система ценностей компании изменились.

Недавно "Toyota" представила новую модель Echo в надежде вернуться на рынок автомобилей ценовой категории до $10 000. Но одно дело — принять подобное решение на уровне высшего руководства. Другое дело — убедить работников компании и ее дилеров в том, что лучший способ увеличить прибыль и повысить стоимость акций — продавать больше автомобилей по более низким ценам, а не концентрироваться на продажах "Camry", "Avalon" и "Lexus". Время покажет, к чему приведет эта стратегия. Одно ясно уже сейчас. Чтобы преуспеть с проектом "Echo", руководству "Toyota" придется плыть против сильнейшего течения: ему придется преодолевать сопротивление собственных корпоративных ценностей.   

Ценности второго  типа определяют, насколько привлекательны должны быть возможности, чтобы организация ими заинтересовалась. Поскольку цена акций компаний представляет собой приведенную стоимость ее прогнозируемых доходов, большинство менеджеров вынуждены поддерживать не рост сам по себе, а темпы роста. Компании с оборотом в сорок миллионов долларов для поддержания темпов роста в 25 процентов необходимо в следующем году получить от новых проектов десять миллионов. Компании же с оборотом в сорок миллиардов долларов для поддержания тех же темпов роста необходимо уже десять миллиардов. Поэтому проект, привлекательный для маленьких предприятий, крупными игроками просто не будет замечен. В этом заключается оборотная сторона успеха – по мере роста компания теряет способность выходить на небольшие, только появляющиеся рынки. И эта неспособность вызвана не изменениями в ресурсах компании: обычно их более чем достаточно. Она вызвана эволюцией ценностей.  

 Проблема усугубляется, когда компании увеличиваются  в размерах внезапно – как в случае слияний и поглощений. Это должны учитывать менеджеры и финансисты, проектирующие создания сверхкрупных компаний, например в фармацевтической отрасли. Хотя объединенные исследовательские лаборатории будут получать огромные средства на поиск и разработку новых лекарств, объединенные коммерческие организации будут обращать внимание только на препараты, обещающие многомиллиардные доходы. 

Эволюция способностей. На ранних стадиях развития организации почти все, происходящее в ней, во многом зависит от ресурсов, которыми она располагает, в особенности от людей. Приход или уход нескольких ключевых сотрудников может предопределить успех или неудачу предприятия. Со временем, однако, все большее и большее значение приобретают процессы и ценности.  

Процессы формируются  тогда, когда сотрудники сталкиваются с необходимостью выполнения повторяющихся задач. Когда же компания более четко определяется со своей бизнес-моделью и становится ясным, какие задачи обладают наивысшим приоритетом, формулируются ценности. Одна из причин того, что молодые компании часто попадают в полосу неудач, заключается в том, что их изначальный успех базировался на ресурсах – чаще всего это инженеры-основатели – и они не способны разработать процессы, результатом которых была бы серия успешных продуктов.

История "Avid Technology", компании-производителя  цифровых систем видеомонтажа, хорошо иллюстрирует сказанное. Быстро ставшие популярными технологии Avid позволили устранить рутинные операции из процесса создания видеороликов и телевизионных программ. Благодаря этим технологиям курс акций компании вырос с $16 сразу после выхода на открытый рынок в 1993 году до $49 в 1995. Однако вскоре компания столкнулась с тем, что рынок насыщен, продукция не реализуется, многие счета не оплачиваются, а акционеры выражают свое недовольство. Потребителям нравилась система Avid, но эффективные процессы постоянного обновления модельного ряда, контроля качества, обслуживания клиентов так и не были созданы. И это, в конце концов, остановило рост компании и привело к стремительному падению курса ее акций.  

В успешных компаниях, например в McKinsey, процессы и ценности важны настолько, что почти не имеет значения, кто работает в какой команде и над каким проектом. Каждый год в компанию приходят сотни выпускников высших учебных заведений, и сотни специалистов покидают ее. Но из года в год компания оказывает клиентам услуги высочайшего качества, потому что ее ключевые способности сосредоточены именно в процессах и ценностях, а не в ресурсах.

Как уже отмечалось, на ранних стадиях развития каждой компании решающую роль в формировании процессов и ценностей обычно играют ее основатели. У них, как правило, есть устойчивая точка зрения на то, как сотрудники должны выполнять свою работу и как организация должна определять приоритеты. Если эти предположения неверны, компания, скорее всего, потерпит неудачу. Но если они верны, сотрудники смогут убедиться на собственном опыте в эффективности тех или иных подходов к принятию решений. Так возникают процессы. Если компания становится финансово успешной, используя ресурсы согласно критериям, отражающим приоритеты своих основателей, тогда формируются ценности.

Когда компания достигает  успеха, ее сотрудники постепенно приходят к выводу, что используемые ими процессы и приоритеты найдены правильно. Когда большинство решений в компании принимается интуитивно, а не благодаря осознанному выбору, процессы и ценности складываются в организационную культуру.

С ростом компании от нескольких сотрудников до нескольких сотен или даже тысяч становится все сложнее добиться одинаковых взглядов на то, что и как должно делаться. Именно в это время организационная культура начинает играть очень важную роль. С одной стороны, она позволяет работникам действовать самостоятельно, а с другой – обеспечивает согласованность принимаемых решений.

Таким образом, по мере роста предприятия происходит смещение факторов, определяющих его сильные и слабые стороны: вначале это ресурсы, затем процессы и ценности, и в конечном итоге – организационная культура.

До тех пор пока компания сталкивается именно с тем типом проблем, для решения которых формировались процессы и ценности, сложностей не возникает, Но мы уже видели, что один и тот же набор факторов определяет как сильные, так и слабые стороны организации. Поэтому, когда тип проблем, с которыми сталкивается компания, радикально меняется, существующая организация часто оказывается не в состоянии их решить. Если главные способности компании заключены в людях, перестроиться под решение другого типа задач несложно. Но если они заключены в процессах и ценностях или, тем более, сосредоточены в культуре организации, изменения могут быть крайне болезненными и труднореализуемыми.