Управление персоналом

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д.

Их  цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Исходным  пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Основной  акцент при разработке стратегии  фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

На разработку стратегии помимо потенциала организации  влияет ряд факторов, среди которых  важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

От действующей  стратегии зависит не только возможность  реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий  потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Итогом  процедуры разработки стратегии  организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Компания  без стратегии роста - это всего  лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

Таким образом, стратегии предприятия являются основой стратегического планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих выдающихся деятелей менеджмента.

2.2 Риски при реализации типовых стратегий организации.

Любой проект неразрывно связан с неопределенностью  и рисками. Неопределенность в проекте - это недостаток или отсутствие информации, знаний или понимания возможных последствий предпринимаемых действий, решений или событий. Результатом присутствия неопределенности являются риски. Один из процессов в управлении проектом - управление рисками. Как и другие процессы, он является "сквозным" для проекта и присутствует на всех стадиях его жизненного цикла.

В соответствии с определением американского стандарта  в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество.

Подчеркивается  значимость того, что риск в проекте может иметь не только негативное, но и позитивное влияние на проект, то есть приводить к улучшению качественных и количественных характеристик конечных целей проекта, соответственно, можно выделить негативные риски, позитивные риски и непредвиденные обстоятельства.

Негативные риски - угрозы, иными словами, события, ведущие к ухудшению качества исполнения проекта, требующие привлечения дополнительных затрат ресурсов и времени или, вероятно, снижающие качественные характеристики конечного результата. Позитивные риски - возможности, или события, предоставляющие шанс улучшить качество реализации проекта и достигнуть целей, возможно, с меньшими затратами ресурсов и времени или более высоким качеством. Непредвиденные обстоятельства - то, что невозможно было или не смогли предусмотреть на стадии идентификации рисков.

Риск  может быть вызван одной или несколькими  причинами и в случае возникновения  любого из этих точно не известных  заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. Риски определяются как внешними по отношению к проекту или организации аспектами - условиями среды, - так и внутренними - условиями реализации проекта.

Для повышения  качества исполнения проекта и достижения конечных целей менеджер проекта  реализует процесс управления рисками. Управление рисками - это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте.

Цель  управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Весь  процесс управления рисками проекта  разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают как минимум один раз в каждом проекте, а некоторые реализуются на нескольких стадиях проекта, нося итеративный характер.

1. Планирование  управления рисками - интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Реализуется на стадии планирования проекта.

2. Идентификация  рисков - определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Возникает на стадии планирования проекта, но носит повторяющийся характер, возникая периодически для пополнения реестра рисков проекта по мере его реализации.

3. Качественный  анализ рисков - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект.

4. Количественный  анализ рисков - количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

5. Планирование  реагирования на риски - разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

6. Мониторинг  и управление рисками - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков (и сопряженный процесс качественного и количественного анализа, а также выработка планов реагирования), исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Несмотря  на то, что в группе процессов  инициации, исполнения и завершения не показаны подпроцессы управления рисками проекта, управление рисками влияет на другие процессы проекта, в том числе, на этих стадиях, поскольку все они взаимодействуют друг с другом.

Успех проекта  зависит от того, какую стратегию  или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны:

• соответствовать серьезности риска;
• быть экономически эффективными в решении проблемы;
• быть своевременными;
• быть реалистичными в контексте проекта;
• быть согласованными со всеми участниками.

Выполнение  мероприятий по управлению риском должно быть возложено на ответственное лицо, иными словами, конкретным риском управляет конкретный участник проекта.

В стандартах управления проектам выделяются:

1. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы).
2. Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности).
3. Общие стратегии реагирования на риски.
4. Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства.

Любая стратегия  работы с риском направлена на управление либо вероятностью риска, либо последствиями риска, либо одновременно двумя данными параметрами.

Стратегии реагирования на негативные риски .

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта).

Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях  проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения  информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы. Риски избегаются путем простого невыполнения части проекта.

Примером  стратегии уклонения является использование  проверенной технологии вместо недавно  разработанной, еще не отработанной технологии, что, вероятно, предотвратит технический риск. Выбор поставщика из политически более стабильного региона снизит вероятность того, что политические риски поставщика повлияют на поставки нашего проекта.

Проработка  нескольких альтернативных направлений  создания продукта на ранних стадиях технологических проектов, которые впоследствии определят ключевое направление, позволит избежать получения продукта, который не будет соответствовать целям проекта.

Например, на ранних стадиях концептуального определения технологии прорабатывается несколько вариантов реализации и впоследствии выбирается один - оптимальный, с точки зрения команды управления проектом. Этому варианту дается "зеленый свет", и проводится детальная проработка. Конечно, это не снимает полностью вероятность того, что выбранный вариант полностью удовлетворит поставленным целям проекта, однако это исключает из дальнейшей проработки заведомо нерабочие варианты. При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности.

Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью.

Передача  риска просто переносит ответственность  за его управление другой стороне, риск при этом не устраняется. Передача ответственности  за риск наиболее эффективна в отношении  финансовых рисков. Передача риска  практически всегда предполагает выплату  премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности:

• страхование;
• гарантии выполнения контракта;
• поручительства и гарантийные обязательства;
• прописывание условий в контракте;
• прочее.

Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут  определяться в контракте.

Во многих случаях в контракте с оплатой  фактических издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой риск может перекладываться на продавца, если разработка проекта уже находится в стабильном состоянии.

Контракт  с фиксированной ценой означает, что работа будет сделана по стоимости, определенной до начала проведения работ. В контракт могут быть добавлены  условия по фиксации сроков с штрафными санкциями за задержки. При использовании договора с фиксированной ценой менеджер проекта знает точную стоимость составляющей части проекта. Договор эффективно передает риски затрат и времени на подрядчика, превышение издержек полностью ложится на субподрядчика. Минус данного способа: подрядчик частично заложит эти риски в стоимость контракта.

Передача  риска страхованием вероятна, если есть возможность оценки риска и  страховая компания готова принять  его на себя за определенную премию. Либо контрагент может и готов  управлять риском, опять же, получив за это определенную премию за принятие рисков проекта. Проблема варианта страхования состоит в том, что в ряде случаев для рискового брокера трудно определить события и условия риска, особенно если он не знаком со спецификой проекта, или же процесс оценки ресурсоемок.

Более мягким вариантом передачи является разделение рисков, которому уделяется все больше внимания в последние годы. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта.