Управление персоналом в современной организации

- социологические исследования;

- оценку личностных качеств;

- мораль;

- партнерство;

- соревнование;

- управление конфликтными ситуациями.

     К психологическим методам управления можно отнести:

- психологические методы мотивации;

- психологические методы гуманизации труда;

- психологические методы профессионального отбора и обучения. 
 
 

     Стратегия управления персоналом.

     Актуальным становится стратегическое управление персоналом, которое объединяет возможности системного стратегического подхода и практические достижения в области кадрового менеджмента.

     По данным обследования, проведенного ЦЭМИ РАН в 2006 г., развитие стратегических процессов на российских предприятиях находится в активной фазе: ненужной разработку стратегии считают только 12% предприятий, ведут разработку 57% предприятий, планируют начать - 30%. В рамках общеорганизационной стратегии предпринимаются попытки представить и кадровую стратегию. По результатам проведенного мониторинга кадровых служб 190 предприятий и организаций Санкт-Петербурга стратегия управления персоналом существует у 44% предприятий, что составляет почти 90% предприятий, разрабатывающих общую стратегию, и только 4% предприятий считают ее разработку нецелесообразной [3].

     Вместе с прогрессивными тенденциями следует признать, что на сегодняшний день в организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса. Стратегический аспект управления персоналом на многих предприятиях только начинает развиваться и сопровождается рядом проблем. Это отсутствие самостоятельной системы стратегического управления персоналом. Как правило, стратегическое управление персоналом осуществляется попутно с оперативной кадровой работой, сводится только лишь к формулированию кадровой стратегии и к элементам стратегического планирования. Кадровые стратегии разрабатываются интуитивно, без предварительного методически выверенного анализа внутренней и внешней среды предприятия. Все это провоцирует неверное понимание роли и низкий статус стратегического управления персоналом в корпоративном стратегическом менеджменте.

     В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.

     Тактика управления персоналом

     Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать индивидуальные функции управления персоналом и решать тактические задачи.

     Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации [25].

     Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации, и будет ли он доволен своей работой в ней.

     Тактика работы с персоналом включает:

- во-первых, проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников:

- во-вторых, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;

- в-третьих, непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;

- в-четвертых, совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ;

- в-пятых, учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом.

     Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую, целостную систему. 

§2. Организация отдельных процессов и методы удовлетворения потребностей сотрудников как условия формирования мотивации труда

     Характер вовлеченности персонала в решение задач организации определяется целым комплексом факторов. Прежде всего, должна быть создана целая система экономических и психологических предпосылок для деятельности персонала. В каждом конкретной случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Но этот алгоритм включает в себя вполне определенный круг задач:

- воздействие на источники активности;

- факторы, выполняющие регуляторную функцию;

- психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.

     К числу методов удовлетворения потребностей работников в целях формирования действенной мотивации труда в российских условиях можно отнести:

1. Создание  на рабочих местах духа единой  команды.

2. Проведение  с подчиненными периодических  совещаний.

3. Сохранение  неформальных групп, если они  не наносят организации реального  ущерба.

4. Предоставление подчиненным более содержательной работы.

5. Обеспечение  им положительной обратной связи  с достигнутыми результатами.

6. Высокая  оценка и поощрение достигнутых  подчиненными результатов.

7. Привлечение  подчиненных к формулировке целей  и выработке решений.

8. Делегирование  подчиненным прав и полномочий.

9. Продвижение  подчиненных по службе.

10. Обеспечение  обучения и переподготовки.

11. Поощрение  у подчиненных творческих способностей.

12. Предоставление  подчиненным сложной и ответственной  работы.

     Некоторые отечественные специалисты обращают внимание на стратегический аспект мотивации. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний, как правило, не превышает двух лет. Вместе с тем, по мнению специалистов, [28]стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

     Система стратегической мотивации имеет «послойную» структуру. Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических задач и составляющие основу кадровой политики:

• выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании;
• выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника;
• бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.;
• доплаты за выслугу лет;
• нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

     Среднесрочная мотивация рассчитана на период до года и включает достаточно традиционные механизмы: квартальные и годовые премии. Если долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной имеют такое свойство: например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год, и пр.

     Относительно эффективны накопительные и отсроченные формы мотивации: скажем, так называемая жетонная, когда сотрудник знает, за что и сколько он заработал, но получает всю сумму в денежном или натуральном виде не ранее чем через год.

     Краткосрочная мотивация - ежемесячная зарплата и месячный бонус. Нематериальные формы мотивации здесь не так эффективны. Краткосрочная мотивация больше других ее видов направлена на побуждение к эффективному труду, и именно здесь должны работать формулы начисления. Но тут-то и возникают сложности из-за того, что формулы не действуют.

     По мнению еще одного исследователя проблем мотивации труда Е. Абрамовой, [31] каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

     На подготовку и проведение диагностики ситуации в компании затрачивается определенное время. Между тем события иногда требуют быстрого реагирования на происходящее: например, один за другим переходят работать в другие организации хорошие специалисты. На этот случай существует ряд легко реализуемых мер. Е. Абрамова предлагает следующие меры.

Информационная  подготовка и принятие управленческого  решения.                                Накапливая информацию и анализируя происходящее в компании, полезно провести совещание с участием руководителей разных уровней, в ходе которого выяснить мнение сотрудников по поводу необходимых действий при сложившейся ситуации в организации.

Организация исполнения принятого  решения.

       Согласно «золотому правилу» управления, самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности. Доверяя, вы предоставляете работнику возможность творчески подойти к решению стоящей перед ним задачи, максимально использовать свой опыт, знания, способности. Требуя, повышаете его ответственность за результат.

     Делегируя полномочия на этапе организации исполнения решения, необходимо сформулировать задачи так, чтобы каждый сотрудник четко понимал, какое задание он должен выполнить и в какие сроки; представлял, за что он отвечает; обладал достаточными полномочиями и средствами для успешного выполнения работы.

Контроль  за исполнением решения.

       Часто руководитель не следует «золотому правилу», опасаясь потерять контроль над ситуацией. Однако отличный сплачивающий и мотивирующий эффект дает схема взаимоконтроля подразделений, когда от качества работы одного отдела зависят результаты работы другого.

Оценка  конечных результатов.

     Получение при оценке конечных результатов информации об итогах работы фирмы и значимости его личного вклада в результат позволяет каждому сотруднику ощущать себя необходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями фирмы, связывать свое будущее с будущим организации, понимать, что признание компетентности, карьерный рост, материальное вознаграждение — все это логичное следствие правильно организованной работы сплоченной команды профессионалов.

     Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации.

     Большой практический интерес представляет модель, предложенная Ю.К. Балашовым и А.Г. Коваль в статье, опубликованной в 2002 году в журнале «Кадры предприятия» [32].