Мешает  и консервативность  нормативной  правовой базы, регламентирующей  сферу  трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

      Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния  системы управления персоналом.

      С учетом ее результатов необходимо  определить, какого рода руководство  необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

      С целью обеспечения успеха в своей  управленческой деятельности антикризисный  управляющий  должен разработать  методы  и стадии принятия управленческих решений  и четко им следовать.

      Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.   

      Обязательным  элементом плана антикризисных  мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение  персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.    

      Необходимо  провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба  зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы  все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании. Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом.

      Одним из этапов разработки плана мероприятий  реформирования в области управления персоналом является определение очередности  мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.

      Каждый  этап внедрения программы реформирования  должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях  российских предприятий показала себя как самая консервативная в социально- экономическом отношении. После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.  

        Планирование мероприятий должно  проводиться таким образом, чтобы  перед работниками были поставлены  цели, достижение которых возможно  за достаточно короткий период, результаты достижения  которых,  были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций. 

      Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К  ним  можно отнести глубину  необходимых изменений, степень профессиональной, психологической, технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.

      Создание  подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного  внимания со стороны администрации  на основе создания высококвалифицированных  служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

2. ПРОБЛЕМЫ  СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ  В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

      Стимулирование  труда работников является одной  из ключевых функций современных  систем управления персоналом. Под  стимулированием  труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание  работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда. Стимулирование  работника прошло длительный эволюционный путь.

      Вместе  с изменениями воззрений на место  и роль работника в производственном процессе менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века  до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

      Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет  найдено рациональное сочетание  экономических и неэкономических  стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов. Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой – она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства. Значительный рост эффективности деятельности организации возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

      Резюмируя вышеизложенное,  можно выделить следующие признаки эффективных  систем стимулирования работников к  производительному труду:

• Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.
• Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.
• Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких – либо  серьезных временных задержек.
• Простота и ясность системы для всех без исключения работников.
• Признание работниками справедливости этой системы.
• Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

3. ТРУДОВЫЕ КОНФЛИКТЫ  В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА  НА ПРЕДПРИЯТИИ

      Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом  климате  как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

      Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место как в скрытой, так и явной форме.

      На  кризисном предприятии подавляющее  большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных,  однако, анализ их причин показывает, что  в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.

      К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

• отсутствие, как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;
• неразработанность четких  критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая  «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая  мотивацию к высокопроизводительному труду;
• недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;
• нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния, как у руководителей, так и у рядовых работников;
• необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

      В процессе развития конфликта выделяются следующие три фазы:

1. фаза  предконфликта – период накопления противоречий, критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;
2. фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;
3. фаза - постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть  функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.

      Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии               должно стать одной из приоритетных задач антикризисных             программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.

4. АНТИКРИЗИСНЫЙ  УПРАВЛЯЮЩИЙ В  СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ

      В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный  управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований  к  менеджеру  конца XX  столетия. От него, в частности требуется:

      а) наличие глубоких знаний в области  управления предприятием;

      б) высокая компетентность в вопросе  технологии производства в той 

          отрасли производства, к которой  относится фирма по виду и 

          характеру своей деятельности;

      в) владение не только навыками  администрирования, но и 

           предпринимательства, умение контролировать  ситуацию на рынках,

           проявлять инициативу и активно  перераспределять ресурсы фирмы 

           в наиболее выгодные сферы  применения;

      г)  способность принимать обоснованные и компетентные решения на  

           основе согласования с нижестоящими  руководителями и 

           работниками, также в сфере  распределение и оценка результатов 

           участия каждого в их исполнении.

      Конструктивное  взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано, прежде всего, на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность антикризисного управляющего.

      Успех его деятельности зависит от решения  взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия:

• проблемы своей собственной адаптации к новой  должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности,  к новому социальному окружению;
• проблемы мобилизации кадрового  потенциала предприятия на реализацию антикризисной  программы.