1. потребность в персонале;

      2. работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

  3. высвобождение излишней рабочей силы;

      4. затраты на рабочую силу и др.

     Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

     Основными предпосылками, определяющими эффективность  работы по подбору и отбору кадров, являются:

1. постановка четких целей организации;
2. разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
3. наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

     Комплексная система отбора может включать в  себя методы, приведенные в таблице 3.

     Таблица 3

     Методы  комплексной системы  отбора персонала

 

     Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

     Чтобы проявить возможность совершенствования  системы управления персоналом проводится интервью или собеседование, которое  проходит еще при приеме кандидатов в разных формах от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного разговора). При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.

     Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых  сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и  социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе.

       В корпоративном кодексе, как правило, сформулированы:

1. ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;
2. философские, социальные и социально-экономические ценности организации;
3. цели, которые декларирует компания;
4. корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;
5. особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а так же с клиентами компании;
6. характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;
7. требования к деловому костюму сотрудников компании.

     Подбор  нужной рабочей силы должен строиться  на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

     Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение  работников по службе.

     Разделение  труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия занятости работников на протяжении смены.

     Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

     Как видно из сказанного, следует различать  качественную и количественную потребность  в персонале. Оба эти вида потребности  в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

     Расчет  качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность  в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

     Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

1. системы целей как основы орг. структуры управления;
2. общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
3. штатного расписания;
4. должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

     Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

1. характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;
2. содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
3. описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
4. права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

     Задача  определения количественной потребности  в персонале сводится как к  выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

     Следует отметить, что принципиальных отличий  в подходах к определению численности  персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

     Мотивация. Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

     Именно  о мотивации хотелось бы рассказать побольше, так как активное внедрение технологий, основанных на мотивации делают эффективной всю работу по персоналу организации.

     Мотивация персонала - это создание среды обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации.

     Насильно, директивно мотивировать сотрудников  невозможно.

     Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

     Сегодня возникла необходимость специальной  подготовки в области управления персоналом ввиду того, что современный  руководитель может всесторонне  проявить себя в работе, лишь активно  взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и (часто) клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. На практике многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. В чем заключаются эти трудности показано в таблице 4. 
 

Таблица 4

Трудности в разработке системы  мотивации персонала

 

     Итак, чтобы не допускать и вовремя устранять типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации в российских компаниях нужно все об этих трудностях знать. Использование справочных материалов, неких образцов при работе только приветствуется, поскольку помогает организовывать как мысли так и рабочее место.

     Для повышения эффективности деятельности организации и создания условий для инновационной деятельности и была разработана система управления персоналом. Причем в каждом коллективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационных структур других коллективов.  

     1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации 

     В настоящее время все острее возникает  необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

     Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.

     К психологическим относится 

1. удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом;
2. мотивация членов коллектива;
3. авторитет руководителя;
4. самооценка коллектива.

     К непсихологическим критериям относится:

1. действенность;
2. экономичность;
3. качество;

 4. производительность;

5. нововведения;
6. прибыльность.

     Однако  столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом.