Управление персоналом как фактор успешного развития бизнеса

               Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

               В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

              Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

               Переподготовка персонала означает  обучение квалифицированных работников  с целью изменения их профессионального  профиля для достижения соответствия  квалификации кадров требованиям  производства.

               Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

              Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

             Система управления  повышением квалификации  базируется на  следующих принципах:

• планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;
• периодичности и обязательности обучения;
• дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;
• обеспечением учебного процесса.

              Основные требования, обеспечивающие эффективность  освоения программ  обучения, сводится к следующему:

• для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;
• для работающих руководителей предприятия должны создать условия,         благоприятные для обучения;
• если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

     5. Методы оценки работы персонала

          Оценка результатов труда преследует  следующие три основные цели: административная, информационная  и мотивационная.

            Под административными целями  понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

           1)  Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

            2) Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

            3) Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

              4)  Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

              Оценка результатов труда необходима  и для того, чтобы информировать  работников об относительном  уровне их работы, показать их  сильные и слабые стороны, дать  направление к совершенствованию.

              Оценка труда также представляет  собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

            Оценка труда – это процесс  ранжирования работ по их относительной  ценности в целях справедливого  вознаграждения работника.  От  того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

             Для оценки работы в настоящее  время используют следующие методы:

             Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

             Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

     6. Подготовка руководящих кадров

           Подготовка сводится к развитию  навыков и умений, необходимых  служащим для эффективного выполнения  своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

           Посредством оценки результатов  деятельности организация прежде  всего должна определить способности  своих менеджеров. Затем, на основе  анализа содержания работы, руководство  должно установить – какие  способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

            Подготовка руководящих кадров  в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

               Подготовка управленческих кадров  может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

        Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.

           В одном из исследований была  установлена тесная связь между  уровнем требований в процессе  обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.    

     Каким должен быть руководитель в представлениях подчинённых.

     Представим диаграмму. Обычная ситуация: текущие дела, обыденные проблемы, повседневные задачи.       

     Четверть 1: личные качества в  кризисной ситуации.

     Когда команда сталкивается с трудно разрешимой проблемой, подчиненные обращают внимание на конкретные личностные качества руководителя, которые проявляются именно в этой ситуации.

     Когда руководитель может только обвинять, переходит на оскорбления подчиненных, бежит от трудностей и проблем, находит виноватых и разделяет команду на оппозиционные лагеря — это отдаляет подчиненных от руководителя, разрушает позитивную мотивацию.

     Напротив, если в критической ситуации руководитель сумел взять себя в руки, собрать  подчиненных в единую команду, воодушевить  и мотивировать, найдя нужные слова — его харизма растет, его образ в глазах подчиненных становится более привлекательным. Как следствие — хорошая управляемость команды, высокая стрессоустойчивость в трудных ситуациях.

     Четверть 2: личные качества в  обычной ситуации

     Подчиненные обращают внимание на поведение руководителя каждый рабочий день. Как директор реагирует на маленькие «проколы» подчиненных и их просьбы? Обидчив ли он? Возможно ли им «вертеть»? На что «ведется»? Как рассуждает и ликвидирует споры и конфликты на рабочем месте? Как поощряет? На что с ним можно рассчитывать?

     Четверть 3 профессиональные качества в обычной  ситуации.

     Получается  ли у руководителя грамотно распределить обязанности, рационально организовать деятельность отдела по решению текущих задач, составить должностные обязанности?

     Если повседневная деятельность подчиненных помогает сберечь ресурсы, уменьшает утомляемость, простроены корпоративные мероприятия, которые результативно мотивируют сотрудников, выдается зарплата и прочее — персонал ценит и бережет такого руководителя.

     Четверть 4: профессиональные качества в кризисной ситуации.

     Имеет большое значение, как руководитель мыслит и принимает стратегические решения в ситуации информационной перегрузки, «корпоративного стресса». Насколько быстро он создает новые модели, разрабатывает проекты по выводу предприятия из кризиса? Насколько понятны его решения высшему персоналу? Сумеет ли руководитель сохранить ясность мышления в стрессовой ситуации — это во многом определяет веру в корпоративное будущее со стороны подчиненных.

     Заключение

     Любой бизнес подразумевает систему ресурсов, формирование и управление которыми направлено на достижение целей бизнеса. При этом, совершенно не случайно важнейшим  ресурсом организации считаются  люди.