Управление персоналом как фактор успешного развития бизнеса

     Введение

     Тема  представленной  работы «Управление  персоналом как фактор успешного  развития бизнеса» видится мне как  нельзя актуальной, тем  более что  потребность в высококвалифицированных  специалистах, которые обладали бы современными глубокими знаниями в  области управления персоналом, в свете наших дней, особенно велика. Здесь надо заметить, что в контексте данной работы приведены некоторые факты, в дальнейшем которые смогут способствовать успешной практической деятельности будущего «управленца».

     Целью данной работы является описание значения персонала в системе управления организацией.

     Предметом данной работы является персонал организации.

     Бизнес  американских и европейских компаний основан на достижении конкретного  результата. Американцы более активны  и склонны к решительным мерам для достижения поставленных задач, европейцы более консервативны и осторожны, но суть остаётся одна и та же – основой бизнеса является достижение конкретного результата.

     Бизнес  азиатских компаний строится абсолютно  на других принципах. Его характеризует притча о европейце, который брал у китайского тренера уроки стрельбы из лука и заметил, что тот ни разу после выстрела не посмотрел, куда попала стрела. На его вопрос почему, тренер ответил, что, если выстрел сделан правильно, стрела всегда попадёт в цель. Азиатский бизнес основан на построении правильных процессов и неукоснительном их выполнении. При этом считается, что результат рано или поздно придёт сам, и влиять на этот процесс не стоит.

     Основу  бизнеса составляют люди. Если вы хотите достичь успеха в бизнесе – найдите людей, которые его обеспечат. Если вы хотите управлять этими людьми – не забывайте о том, что они люди.

     Работа  содержит введение, основную часть, заключение, список литературы. 

     1. Классификация персонала

      К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда. 

     Рис. 1. Классификация  персонала

     Задача  работодателя понять, сможет ли именно этот человек, именно в этой компании, именно на этой должности быть счастливым. Если да, то тогда он, возможно, будет приносить пользу компании. Если нет – не стоит брать его на работу, иначе впоследствии вы потратите массу времени на контроль, изменение схем мотивации, коррекцию лояльности и т.д.

     Определить, сможет ли человек быть счастливым, работая  в вашей компании на данной должности, можно путём анализа его системы жизненных ценностей. У каждого человека в жизни существует иерархия положительных и отрицательных жизненных ценностей, в которой есть вещи, являющиеся сверх важными, важными или не особо важными. В списке положительных ценностей могут быть, например, общественное признание, власть над людьми, материальное положение, творческая самореализация. Отрицательными ценностями часто являются ограничения личной свободы, невозможность реализации своей социальной роли родителей, боязнь одиночества и т.д.

     Если  работа будет способствовать реализации положительных сверх ценностей  и большей части жизненных  ценностей, и наоборот – понижать вероятность реализации отрицательных сверх ценностей, значит, есть смысл пробовать человека на данную должности. При правильно построенной системе мотивации он сможет успешно работать на этой должности длительное время.

     Управление  персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

     Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

     Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части:

     - основной персонал - рабочие, преимущественно заняты выпуском продукции;

• вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

     Результатом труда производственного персонала, является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.д.).

     Служащие, или управленческий персонал, осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.

     Руководители — это работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген. директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры, гл. механики и др.), а также заместители соответствующих должностей.                                            

     Специалисты - работники, которые занимаются инженерно-технической экономикой и др. работами, в т.ч. — инженеры, экономисты, бухгалтера и др.

     2. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации

             Набор заключается в создании  необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

               К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

               Большинство организаций предпочитают  проводить отбор в основном  внутри своей организации. Продвижение  по службе своих работников  обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и  усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

               Популярным методом набора за  счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

               Отбор кадров – на этом этапе  при управлении планированием  кадров руководство отбирает  наиболее подходящих кандидатов  из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

          К трем широко  применяемым методам  сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования.

             Испытания.

             Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний,  которые помогают предсказать,  сколь эффективно кандидат сможет  выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

              Собеседование.

            Собеседование до сих пор является  широко применяемым методом отбора  кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на  работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

             Существует тенденция принятия  решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

     При подборе сотрудников зачастую изначально не задаются определяющие критерии поиска, что впоследствии обычно сказывается на результате. Одним из определяющих критериев при приёме на работу является личностный портрет претендента, т.е. некий устойчивый набор стандартов его поведения. Если взять два полярных типа, которые называются Комета и Звезда, то читая их описание можно узнать некоторых своих коллег.

     Сотрудник Комета всегда готов решать любую проблему, даже до того, как ему объяснят её суть. Он может забыть спросить до начала работы, будет ли это оплачено, и может начать возмущаться суммой оплаты, даже если она вдвое выше рыночного уровня. Его не надо постоянно мотивировать – он сам ищет себе работу, причём не всегда там, где рассчитывал работодатель. Любые правила написаны для кого угодно, но не для него – он работает на результат, и эти условности его не интересуют. Попытки ознакомить его с правилами и заставить их выполнять приводит или к нахождению лазеек в этих правилах, или к написанию новых правил. Люди любят его. Выпустите такого человека в коллектив – и через неделю подавляющее большинство будет говорить его словами и искренне отстаивать его мнение, как своё собственное. Меньшинство будет раздроблено, подавлено авторитетом и устранено из главных бизнес-процессов с ярлыком «не тянет». По мере достижения цели интерес к проблеме угасает, и возобновляется поиск новых полей деятельности.

     Казалось  бы, вот она – мечта работодателя. Сам нашёл проблему, сам нашёл  способ решения, сам устранил и опять  пошёл искать новую работу на благо работодателя. Но у любой монеты есть обратная сторона. Попытайтесь его уловить – и всё, созданное им, рухнет. Потому что держалось оно не на системном подходе, а только на его личном энтузиазме, знаниях и навыках. Попытайтесь подавить возглавленный им бунт по любому поводу (недоплата премий, урезание отпуска, частые авралы по субботам). Работодателю придётся противостоять ни одному человеку, а всему коллективу. Попытайтесь делегировать полномочия и делиться знаниями.

     Сотрудник Звезда не делает то, что ему не поручали. Он работает на вас, т.е. выполняет свои должностные инструкции взамен на обещанные ему выплаты. Он не спрашивает, зачем ему это поручили – он идёт и делает. Делает правильно, т.е. так, как описано в инструкции. Если это не приводит к желаемому результату, значит нужно попробовать ещё раз – инструкция не бывает не правильной. Он против низкой ставки и высокого процента – вдруг не продастся ничего по вине смежников, а пострадает он? Его требования – высокая ставка плюс премия раз в квартал.

     Не  спешите делать выводы – не всё  так плохо как кажется. Есть много  работы, где излишняя креативность и рвение не только не приносят пользу, но и наносят ощутимый ущерб. Если у вас есть успешно работающая команда, то Звезда её сможет либо усилить, либо не ослабить. Запустите в успешную команду Комету – последствия будут непредсказуемыми. Если у вас в компании хорошо пописаны бизнес-процессы, и они давно проверены в работе, то сотрудник, который склонен их выполнять, а не искать в них лазейки, будет более успешен. 

     3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников

     Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.