Управление неформальными группами

Хотя активный обмен мнениями и  полезен , он может также привести к

внутригрупповым спорам и другим проявлениям  открытого конфликта , которые

всегда пагубны.

е. Статус членов группы.

Статус той или иной личности в группе может определяться рядом  факторов ,

включая такие как старшинство  в должностной иерархии , название в должности ,

расположение кабинета , образование , социальные таланты , информированность

и накопленный опыт и др. Эти  факторы могут способствовать повышению  или

понижению статуса в зависимости  от ценностей и норм группы. Члены  группы ,

чей статус достаточно высок , способны оказывать большее влияние на решения

группы , чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда

ведет к повышению эффективности.

ж. Функциональная роль членов группы.

Существует два вида направленности ролей для создания нормально

функционирующей группы. Целевые роли распределены таким образом , чтобы иметь

возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли

подразумевают поведение , способствующее поддерживанию и активизации жизни и

деятельности группы.

3.                  Перед тем , как предпринять какие-либо действия ,

просчитайте их возможное отрицательное  воздействие на неформальную

организацию.

Руководителю необходимо понимать , что неформальные организации динамически

взаимодействуют с формальными. Любое  действие предпринятое руководством

вызывает у сотрудников организации  положительные или отрицательные  эмоции в

отношении начальства. Эти эмоции влияют на то , как люди будут осуществлять

свою деятельность и взаимодействовать  в будущем.(7)

4.                  Разработать и применять на  практике методы управления

неформальными группами с целью  использования их потенциальных  выгод и

уменьшения отрицательного воздействия.

     2.2.  Методы управления неформальными группами

Руководством организации при  управлении неформальными группами в процессе

функционирования организации  могут применяться различные  методы воздействия.

Назовем основные из них:

1.      Консультации с  группами.

Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие  их решения ,

если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки

навязать ей произвол , говорят об уважении к достоинству группы и отдельного

человека , а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной

организации.

Коллективные обсуждения также  способствуют укреплению сотрудничества и в

других отношениях. Во-первых , они дают возможность группе и ее членам взять

на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая  ценность , которая

порой имеет очень важное значение. Во-вторых , они удовлетворяют желание

группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих , консультации

зачастую улучшают взаимопонимание  между группой и высшим руководящим  составом

организации. Когда решение спускаются сверху , работники могут приписывать

указаниям самые разные мотивы и  скрытые намерения и весьма неправильно  их

толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют

возможность убедить друг друга  в обоюдных добрых намерениях и это  может

способствовать разрушению представления  о неизбежном между ними конфликте

интересов. Конечно , когда реальный конфликт интересов существует – по

вопросу о заработной плате , например , - то , может быть , консультация и не

поможет его устранить. Но даже в  этом случае , получив возможность поставить

себя на место руководителя и  понять , как данная проблема выглядит с точки

зрения его обязанностей , группа может с большей готовностью согласиться с

неприятным решением.(8)

Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей , потому что

они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям

, которые в случае принятия  были бы затем обязательно  отменены , но уже с

ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом консультации

, позволяя заранее оценить реакцию  участвующей в них группе , помогают

избежать непопулярных решений , способных оказать столь разрушительное

воздействие на моральный дух , что оно свело бы на нет любые возможные выгоды

от этих решений.

В последние годы совещательные  методы приобретают все большую  популярность ,

однако во многих организациях консультативной  практики до сих пор избегают

как высшие , так и низовые руководители , которые полагают , что она повлечет

за собой снижение их статуса , ограничив их “права” в реализации властных

полномочий.

2.      Обучение и внушение.

Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством

обучения или пропаганды. Для  этой цели необходимо “рекламироваться”  перед

всеми ее членами либо с помощью  специальных учебных курсов и  общих собраний ,

либо другими способами. Организации  нужно стараться убедить своих  сотрудников

в том , что все содействующее целям организации , наилучшим образом

содействует и целям отдельного человека , даже если в конкретных случаях это

и не очевидно. Устраивая вечеринки , клубы и спортивные соревнования ,

организация может попытаться создать  у своих служащих ощущение принадлежности

к “одной большой семье”. Некоторые  учреждения стараются информировать  всех

своих работников обо всех важных решениях и о том , что за ними стоит. Обычно

этот прием создает у человека ощущение , что он – часть организации и что ее

удачи это и его удачи. На низовом  уровне этот прием сводиться к  объяснению

людям причин , по которым осуществляется то или иное назначение на должность

, или того , как их скромная работа соотносится с важными целями организации.

Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому

служит важным механизмом управления.(8)

3.      Обеспечение лояльности  руководящих работников.

Высшее руководство обычно старается  завоевать преданность руководящего

состава – начальников подразделений , филиалов , отделов и бюро ,- или ,

другими словами , добиться их самоотождествления с организацией. Руководство

делает это , поощряя их приверженность организации путем создания клубов

руководящих работников , отведенных специально для руководителей столовых в

учреждениях , а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия

тут направлены на создание базовой  группы руководителей , с тем чтобы

отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива , которым он

руководит.

После того как администрация добилась лояльности своих руководящих , они

становятся защитниками точки  зрения организации перед своими коллективами.

Довольно редко бывает легко  завоевать лояльность руководящих  работников и тем

самым добиться их самоотождествления с организацией. На каждом администраторе

всегда висит бремя , тянущее его вниз. Он не может быть совершенно

невосприимчивым к позициям и требованиям  нижестоящих работников. Противовесом

его человеческим склонности находить удовлетворение в самоотождествлении со

своими подчиненными может служить  лишь перспектива большего удовлетворения в

качестве компенсации за отождествление с теми , кто занимает более высокое

положение.(8)

4.      Замена руководителя  “среднего звена”.

Если добиться лояльности главы  подразделения не удалось , то учреждение может

заменить его – и порой  заменяет – тем , кто ему предан. Однако применение

этого метода имеет свои пределы. Во-первых , если трудовой коллектив

отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя , он вполне

может оказаться способным и  завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с

работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на

профессиональные советы своих  подчиненных. Он подвергается такому же давлению

со стороны организации и  групп , как и его предшественник. Он сталкивается с

теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными , которых в конце

концов начинает любить и уважать. Вряд ли возможно , чтобы такое множество

воздействий не оставило в нем глубокий след.

Во-вторых , в тех случаях , когда новый руководитель сопротивляется

самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению

в целом , появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений

между подразделением и учреждением  может смениться новым пробелом между

руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь

обеспечить сотрудничество и необходимый  вклад своих подчиненных , и положение

с точки зрения учреждения может  оказаться не лучше , чем прежде. Поэтому

замена руководителей – это  механизм ограниченной пригодности  для укрепления

лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к  учреждению ,

в которое оно входит.(8)

5.      Перевод сотрудников  на другое место работы.

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и  усиления

их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов

сотрудников из подразделения в  подразделение. Подобная практика , если ей

строго и разумно следовать , вероятно , приведет к появлению в организации

значительного числа людей , обладающих весьма разнообразным опытом , что

способствует самоидентификации  с более крупными структурными подразделениями

, - хотя нет никаких оснований  полагать , что такая практика полностью

уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы ,

широко отождествляющие себя с  организацией , призваны стать своеобразным

корпусом мессионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам

отождествления с узкой группой.

6.      Размещение кабинетов.

Еще один механизм воздействия заключается  в правильном распределении

кабинетов. Уже отмечалось , что служащие встречаются и устанавливают

неформальные отношения с теми , кто работает рядом с ними , чаще , чем с теми

, кто работает в отдалении.  Поэтому формированию настоящего  руководящего

аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей

в одном месте или на одном  этаже. Термины “верхний этаж” или  “передний

кабинет” , часто применяемые к высшему руководящему составу , вероятно ,

происходят от соответствующего расположения кабинетов.(8)

7.      Признание естественных  лидеров.

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением – это

выявление естественных лидеров и  управление ими. Один из современных

теоретиков Девис , развивая эту мысль , пишет: “Каждому руководителю надлежит

знать , кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним ,

поощряя тех , кто не мешает , а способствует достижению целей организации.

Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю , его широкое

влияние может подорвать мотивацию  и удовлетворенность выполняемой  работой у

сотрудников формальной организации”.(7)

Если естественный лидер находится  вне формальной организационной  схемы , он

зачастую рассматривается как  “возмутитель спокойствия”. Он может  стать

центром коллективного сопротивления  влиянию организации , и если в нем сильно

развита склонность к доминированию , т.е. если он активно проявляет

властолюбие , то он , возможно , начнет сознательно или неосознано совершать

поступки , которые позволят ему  возглавить неформальную группу в ее

сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих

возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то , чтобы

стимулировать недовольство в своем  трудовом коллективе. Такие личности часто

становятся организаторами группировок , которые они вовлекают в заговор с

целью добиться официального лидерства  в организации , на их взгляд ,

принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается

контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем  “поглощения”

естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после

того , как лидеры “захвачены” , начавшаяся революция терпит поражение.

Поскольку количество руководящих  постов в организационной иерархии ограничено

, проблему естественного лидера  не всегда можно решить повышением. Порой

альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека , виновного

в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в  целом) ,

можно перевести на такую должность , где он способен принести меньше вреда ,

или же его можно переводить достаточно часто , чтобы у него не было времени

нанести вред.(3)

8.      Обмен информацией  в организации.

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две

категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая  официальная структура , с помощью

которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача

дополняется большим количеством  информации , передача которой происходит от

желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда ,

когда это официально не разрешено  или даже запрещено.