fy">     а) количество выданных кредитов (выполнение планов);

     б) качество выданных кредитов;

     в) позитивная динамика депозитного портфеля.

     - сотрудникам отделов продаж ПС, осуществляющих продажи продуктов  юридическим лицам и корпоративным  клиентам Банка. В качестве  основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

     а) объёмы выданных кредитов;

     б) количество привлечённых зарплатных проектов;

     в) позитивная динамика депозитного портфеля.

     - руководителям ПС: управляющим, заместителям  управляющих Дополнительных/операционных офисов и заместителям директоров Филиалов. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

     а) финансовый результат соответствующего подразделения (определяется в соответствии с методикой МФСО);

     б) выполнение планов по активам;

     в) выполнение планов по пассивам;

     г) выполнение планов по качеству кредитного портфеля;

     д) выполнение планов по комиссионным доходам.

     - сотрудникам Дирекции по работе  с задолженностью Розничного  Бизнеса. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:

     а) объём возвращённой задолженности;

     б) индивидуальная эффективность работы коллектора.

     Параметры (количественные и/или качественные) показателей, а также периоды, за которые производится оценка результатов работы сотрудника (отчетный период) определяются руководителем соответствующего дивизиона на регулярной основе.

     Помимо  критериев и показателей, при  определении возможности премирования сотрудника и определении размера  такой премии могут учитываться следующие обстоятельства:

     а) высокое качество, сложность, эксклюзивность, оперативность выполнения работ  и поручений;

     б) выполнение дополнительных, не предусмотренных  должностными обязанностями видов  работ и поручений;

     в) существенность вклада сотрудника в достижение результатов по итогам деятельности структурного подразделения и Банка в целом;

     г) длительность работы в Банке (значительный стаж работы в Банке и/или в  должности).

     С учетом обстоятельств, выше перечисленных, премия может быть выплачена, а также ее размер может быть скорректирован:

     - как в сторону увеличения отдельным  сотрудникам по ходатайству руководителей  Дивизионов и /или подразделений  прямого подчинения Президенту  Банка – решение принимается  Президентом Банка;

     - так и в сторону уменьшения по предложению руководителя подразделения - решение принимается руководителем соответствующего дивизиона/филиала или Президентом Банка.

     Размер  коррекции премии при отклонении финансовых показателей Банка (отдельных  подразделений Банка) от утвержденных бюджетом параметров определяется на основании расчетов Дивизиона финансов руководителем соответствующего дивизиона/филиала или по решению Президента Банка.

     Сотрудникам Банка, имеющим нарушения/дисциплинарные взыскания в отчетном периоде, размер премии может быть скорректирован в сторону уменьшения в зависимости от характера и тяжести нарушения/взыскания, а также вины сотрудника на основании предложения руководителя подразделения, решения руководителя соответствующего дивизиона/филиала или по решению Президента Банка.

     Премирование  сотрудников за месяц, квартал, полугодие, год может осуществляться как  пропорционально отработанному  в данном отчетном периоде времени, так и в ином индивидуальном порядке  по решению Президента Банка или  иного уполномоченного лица (в том числе руководителя Филиала в рамках предоставленных ему полномочий).

     Категории и количество премируемых сотрудников  определяется руководителем соответствующего дивизиона, подразделения прямого  подчинения Президенту Банка и/или  Президентом (или иным уполномоченным лицом, в том числе руководителем Филиала в рамках предоставленных ему полномочий).

     Решение о премировании сотрудников Банка  принимается Президентом Банка  на основании служебной записки  руководителя соответствующего Дивизиона/подразделения прямого подчинения Президенту, либо руководителя Филиала.

     Решение о премировании Президента Банка  и членов Правления Банка принимается  Советом Директоров Банка. Премия может  устанавливаться в абсолютной сумме  или в процентах к должностному окладу. Размер премий не имеет ограничений по максимальной сумме.

     Решение о премировании может устанавливать  как персональный размер премии каждого  сотрудника, так и определять общий  размер премии сотрудников конкретного  структурного подразделения (в том  числе филиала, дополнительного офиса), а также группы структурных подразделений Банка.

     Решение о премировании оформляется Приказом, подписанным Президентом Банка  или иным уполномоченным лицом, в  том числе руководителем Филиала  в рамках предоставленных ему  полномочий. Данный приказ является основанием для выплаты премии.

     Премированию  подлежат сотрудники Банка, которые  по состоянию на дату утверждения  Приказа о премировании состоят  с Банком в трудовых отношениях.

     Сроки выплаты премий определяются Приказом (решением) о премировании. Во всех остальных случаях, касающихся порядка выплаты премий, не предусмотренных настоящим Положением, необходимо руководствоваться Положением об оплате труда работников ОАО «ОТП Банк» и действующим законодательством.

     Премии  сотрудникам выплачиваются за счет средств, предназначенных на оплату труда.

     Премии  включаются в средний заработок  сотрудников для оплаты ежегодных  отпусков и других исчислений, предусмотренных  законодательством.

     Все данные о порядке определения  и размерах премиальных выплат являются коммерческой тайной (конфиденциальной информацией) и не подлежат разглашению сотрудниками.

     Таблица 2.1. - Возможности при введения новой системы премирования работников представительств - региональных центров/кредитно-кассовых офисов дирекции продаж дивизиона розничного кредитования

 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     Мотивация сотрудников является одним из самых  главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели – личные и профессиональные – они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

     Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением  деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив – это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

     Активация – вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

     Стимуляция – предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

     Манипуляция – скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

     Мотивация как мотивационный менеджмент – система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование – это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

     Существует  несколько теорий мотивации. Теории, рассмотренные ниже, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий мотивации, предложенных учеными-бихевиористами. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации.

     Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение  ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения  к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

     Правильное  управление удовлетворенностью персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

 

      БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 
     

1. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. – М.: Инфра-М, 2002. - С. 81.
2. Блейк Р.Р., Мутон Дж.С. Научные методы управления. - Киев, 2003.
3. Веснин В. Основы менеджмента. - М., 2004.
4. Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2001.
5. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент. – М., 2005.
6. Лобанов В. США: Модели компетентности руководителей государственных учреждений. // Проблемы теории и практики управления. - №1, 2006.
7. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять. – М., 2005.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2004. - С. 22.
9. Маусов Н.С. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №6. – С. 10-14.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: изд. «Дело», 2007.
11. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – Киев, 2008.
12. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2002.
13. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он. // Менеджмент в проблем в США. – М.: Сов. радио, 2009.
14. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. Менеджмент и
15. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта. - М.: Депо, 2008. – С. 26-28
16. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2008.
17. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гардарики, 2007. – С. 35.
18. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2007. - с. 348-349.
19. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2007.
20. Фигунов Э.Б. Статистическое измерение интенсификации производства. // Вестник статистики, 2003, №10, с. 10.
21. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. – М., 2004.
22. Харский К.В. Благонадёжность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.
23. Цветаева В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2008.
24. Ципкин Ю.А.. Управление персоналом. – М. Изд. «Юнити» – 2008.
25. Шадриков В.Д. Способности и деятельность. – М., 2005.
26. Шакуров Р.X. Социально-психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. – М., 2008.
27. Шпалинский В.В. Психология менеджмента. – М., 2000.
28. Щекин Г.В. Управление бизнесом. 2004.
29. Якокка Л. Карьера менеджера. – М., 2005.