Управление конфликтом и стрессом на предприятии и пути их предупреждения

   Рентабельность продукции в 2007 году составила 7,5%, на 2008 год она  увеличилась до 21,7%, Эффективная  работа предприятия, с использованием всех ресурсов с наименьшими затратами и получение доходности от производственной деятельности характеризует увеличение данного показателя.

        Чистая прибыль за 2007 год увеличилась  в 10, 5 раза и  составила 213519 тыс. рублей. Если в 2006 году чистая прибыль составила  20. 415 тыс. руб. и деятельность предприятия была нерентабельна, то в 2007 году она увеличилась на 9.369 или на 4%. В 2008 году увеличилась на 1.216.294 или на 85% и составила 1429813 тыс. руб. На размер чистой прибыли повлияли штрафы и пени по налогам и иные аналогичные платежи в бюджет, а также затраты социального характера.

На  основании основных технико-экономических  показателей предприятия, можно  сделать вывод, что за последние  три года  наблюдалось развитие предприятия. Увеличивался объем производства, соответственно и увеличивались  выручка и прибыль. Наблюдался рост рентабельности производства, фондоотдачи, годовой выработки. Себестоимость  производства увеличивалась лишь за счет роста объема производства, это  свидетельствует о постоянном проведении мероприятий по уменьшению себестоимости. Данные о фонде оплаты труда и  среднегодовой заработной плате  свидетельствуют о том, что работающие на данном предприятии имеют высокую, достойную заработную плату, которая  выплачивается своевременно. ОАО  «У-УАЗ» обеспечивает рабочими местами около 5600 человек.

Предприятие является прибыльным и имеет предпосылки  дальнейшего развития.

2.3. Анализ конфликтных  и стрессовых ситуаций в ОАО «Улан-Удэнском авиационном заводе»

    Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.

    Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми.

   Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

   При этом возможны три различные ситуации:

- информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

- информация искажается отправителем  или лицом, передающим ее;

- получатель неправильно воспринимает  то, что ему передано.

   Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия.

    Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает.

      Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего. Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем.

      Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.

     Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.

    Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении.

    Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках.

   Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.

     Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации.

    Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.

     Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают.

     Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

     Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации.

    Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

       Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов.

Глава 3.  Рекомендации по улучшению управления конфликтами и стрессами в ОАО  «Улан-Удэнского авиационного завода»

     Для разрешения конфликта в коллективе, предлагаются следующие мероприятия:

    - Необходимо сплотить коллектив, дать работникам предприятия почувствовать себя частью большого и дружного коллектива. Для этого необходимо периодически проводить корпоративные мероприятия: спортивные соревнования, совместное проведение праздничных мероприятий с выездом всего коллектива за город и т. п.

    - Уделить большое внимание стимулированию труда работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением   денежных премий и ценных призов.

    - Создать положительный психологический настрой. Для этого необходимо проводить раз в 3 месяца организационные собрания с участием администрации предприятия, где будут решаться наболевшие вопросы.

   - Уделить особое внимание условиям труда. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда работники, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

     Внедрение данных мероприятий позволит решить возникший конфликт на предприятии, также это позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно:

- возникновение атмосферы доверия;

- повышение мотивации работников;

- развитие корпоративной культуры  на предприятии;

- улучшение условий труда;

- повысит устойчивость имиджа  организации.

    Как показала оценка эффективности проекта привлечения работ специализированного психолога, наиболее эффективными эти мероприятия будут, если руководить ими будет специалист: на 5,4% уменьшится текучесть кадров, а так же понизится уровень конфликтных ситуаций.

     Стили разрешения конфликтов:

1. Уклонение. Человек старается уйти от конфликта.
2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку".
3. Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
4. Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
5. Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму гнев и угрозы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

   Конфликт - это столкновение, которое определяется тем, что осознанное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны (организацией в целом, группой или отдельным человеком).

   Управление конфликтами - это процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами (общественными институтами, властью, специальными лицами), который заключается в его локализации в пространстве и во времени и недопущении эскалации.

   Классификация конфликтов представляет собой разделение множества признаков на независимые классификационные группировки.

   Конфликты могут быть как дисфункциональными, так и функциональными и приносить положительные результаты.

  Методы управления конфликтами можно условно разбить на группы, среди которых: внутриличностные, организационные (структурные), межличностные, деловые переговоры и деструктивные методы решения конфликтов.

   Томас К. и Килменн Р. выделили пять основных стилей межличностного разрешения конфликтной ситуации: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

   Общими рекомендациями по решению конфликтных ситуаций могут быть следующие: признать существование конфликта, определить возможность переговоров, согласовать процедуру переговоров, выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, разработать варианты решений, принять согласованное решение, реализовать принятое решение на практике.

   Стресс - это комплекс эмоциональных состояний, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия. Посредством стрессовой реакции организм пытается восстановить нарушенное под воздействием стрессоров равновесие.