Управление конфликтами в организации

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих вязь между функциями, межфунциональные группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились  большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями  – отделом сбыта и производственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом  сбыта и производством и решила такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены  производственного отдела конфликтуют между собой,  следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Структурная система вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов  сбыта, только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Подводя итог, заметит, что  систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать  в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.[8, с.581]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОФИЛАКТИКЕ И РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ

Деятельность руководителя в процессе урегулирования конфликтов имеет свою этапность (рис.3.).[7, стр. 407]

Рисунок 3. Этапность конфликта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Каждый из используемых методов  – стратегий и тактики имеет  свои сильные и слабые стороны  и может быть более или менее  эффективным в зависимости от конкретных условий или ситуации. Оценить усилия и эффективность  использования в деятельности руководителя по урегулированию конфликта возможно по ряду признаков:[9, с.322]

1. Проясняет интересы:

• путем содействия общим и неконфликтующим интересам общих групп;
• информируя другую группу об интересах каждой  группы, устраняя опасность шантажа на основе таких интересов.

2. Создает нормальные рабочие отношения:

• позволяя группам эффективно устранять свои разногласия в данном споре;
• стимулируя такие отношения, которые группы хотели бы иметь;
• обличая группам взаимодействие при возникновении следующего конфликта.

3. Помогает выявить удачные варианты:

• побуждая группы к поиску многих вариантов, прежде чем приступить к их оценке и выбору;
• стимулируя поиск группами путей формулирования ценностей, которые обеспечивают общую выгоду;
• считается легитимным:
• не давая группам повода считать, что баланс сил склоняется в одну из сторон;
• внушая группам чувство, что полученные решения будут честными и справедливыми.

4. Исходит из наличия у сторон процедурных альтернатив:

• позволяя обеим сторонам реально оценивать свои варианты и варианты другой стороны;
• улучшает контакты:
• стимулируя проверку и оценку существующих допущений;
• обличая понимание и обсуждение представлений сторон;
• устанавливает действенные двусторонние контакты между группами.

5. Ведет к разумным договоренностям:

• позволяя группам выработать договоренности, которые реалистичны и осуществимы;
• позволяя сторонам прибегнуть к тяжбе в случае, если им не удается достичь окончательного  соглашения или если оно не выполняется.

Стандартными методами-стратегиями  управления (разрешения) конфликтами, достигшими уровней, которые угрожают функционированию, являются:

• уход (уклонение) – отказ от каких-либо активных действий по разрешению конфликта или отказ от претензий;
• сглаживание – избежание точек разногласия под лозунгом «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку»;
• поиск компромиссов -  предполагает достижение компромисса и взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон под девизом «мы вам, а вы нам» или  «ни вам, ни нам», путем:

• четкая формулировка требований к работе;
• использование координирующих механизмов;
• система поощрения;
• установление единых целей и формирование общих ценностей и т.п.;

• приспособление (уступка) – основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппоненты;

• силовое давление (предупреждение) – конкурентное выделение одной точки зрения за счет других, навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения;
• конфронтации – открытое обсуждение, ориентированное на решение проблем, конструктивную  работу с разногласиями;
• сотрудничество – поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны;
• идентификация общего «врага» - вовлеченные в конфликт стороны могут разрешить существующие между ними противоречия объединившись в борьбе против общего «врага»;
• ответные действия и др.[7, с. 404]

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для грамотного управления любой конфликтной ситуацией  необходима правильная диагностика  причин, породивших конфликт. Чем точнее мы выясним природу зарождения противоречий, тем быстрее и эффективнее  их устраним. Причины конфликтов можно  объединить в пять групп в соответствии с определяющими факторами - информацией, структурой, ценностями, отношениями  и поведением.

Конфликт можно рассматривать  в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов. На первом этапе складывается конфликтная  ситуация, в которой находятся  противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую  основу конфликта. Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная  ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое  объективно создает почву для  реального противоборства между  различными социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания  противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а  может быть создана или намеренно  спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и  ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с  которыми она начинает действовать  в ходе развития конфликта. Главная  черта этой ситуации — возникновение  предмета конфликта. Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Проспект, 2006.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. М.: Юнити, 2005.
3. Михайлова О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. 2007, №4.
4. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. М.: Бизнес-школа, 2005.
5. Сартан Г. Природа конфликта // Кадровое дело 2007, №11.
6. Травин Н.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2005.
7. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006. – 512 с. – (Высшее экономическое образование).
8. Мескон М.Х., Альберт М., Жедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:Дело, 2006. – 800 с.
9. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Донниллин Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М., 2007. – 500 с.