Управление конфликтами в организации

Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис. 1.). Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могу крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнажено, что работники сообща решили занижать нормы, установленные руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Рисунок 1. Межгрупповой конфликт

                                                      Конфликт

 

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и  штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении  любит пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят к  столкновению между людьми и затруднением в общении. Линейные руководители могут  отвергать рекомендации штабных  специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них  во всем, что связано с информацией. В экспериментальных ситуациях  линейные руководители могут намеренно  выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся  затея кончится провалом. И все  это для того, чтобы поставить  специалистов «на свое место». Штабной  персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности  самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей  начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время  как производственное подразделение  больше заботится о соотношении  затрат и эффективности, а также  об экономии на масштабах. Держать большие  товарные запасы, чтобы быстро выполнять  заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличить затраты, а это  противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала  может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает  за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить  потребности других подразделений  компании в своей продукции по более низкой цене. [8, с. 574]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
1. Конфликт как процесс, его диагностика

Рисунок 2 представляет модель конфликта как процесса. Из нее  видно, что существование одного источника конфликта или более  увеличивает возможность возникновения  конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Рисунок 2. Модель конфликта  как процесса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Функциональные  последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь,  сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствии состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда  подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление л другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.[8, с. 579]

 

2. Стили поведения сторон в конфликтах

В реальной жизни не так  просто выяснить истинную причину конфликта  и найти адекватный способ его  разрешения. В этой связи интересны  исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте: [3, с. 102]

• конкуренция или соперничество;
• компромисс;
• приспособление;
• игнорирование или уклонение;
• сотрудничество.

Наиболее типичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте  — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание  надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем  принуждения. Такой стиль может  быть эффективен, если руководитель имеет  большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение  и у него достаточно полномочий для  выбора этого шага; взаимодействует  с подчиненными, предпочитающими  авторитарный стиль. Однако у образованного  персонала этот стиль может вызвать  возмущение. Эта стратегия редко  приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

Сущность стиля компромисса  заключается в том, что стороны  пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно  использовать в следующих ситуациях: [3, с. 110]

1. обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;
2. удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
3. возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;
4. компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях  сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых  применим данный стиль, следующие:

1. важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
2. предмет разногласия не важен для одного из участников;
3. добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;
4. у участника недостаточно власти или шансов для победы.

Следует также помнить, что  при этом стиле в результате «забывания»  проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и, в конечном счете, может произойти «взрыв».

Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов  сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у  них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда  приходится иметь дело с конфликтной  личностью. Конфликтующая сторона  использует стиль уклонения, если она: [3, с. 112]

1. считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
2. знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
3. обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;
4. хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
5. считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
6. подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
7. когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Стиль сотрудничества. Это  наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный  при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих  сторон. В процессе этого приобретается  совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается  атмосфера сотрудничества. Стороны  признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой  стиль, не старается добиться своей  цели за счет других, а скорее ищет наилучший  вариант решения.

Установлено, что там, где  выигрывают обе стороны, более склонны  исполнять принятые решения, поскольку  они приемлемы для них и  обе стороны принимали участие  во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта  этот стиль можно использовать в  следующих случаях:

1. если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
2. основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
3. существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4. необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Ни один из рассмотренных  стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты  не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

 

3. Структурные методы разрешения конфликтов

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение  требований к работе, использование  координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных  комплексных целей и использование  систем вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные  механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.