Управление конфликтами в организации

    Рисунок 3. Стратегии поведения в конфликтных  ситуациях. 

    Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление добиться своих интересов  в ущерб другому): - при необходимости  быстрых решительных действий;

    в случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия);

    в вопросах, жизненно важных для Компании, при условии, что вы уверены в  собственной правоте;

    с людьми, злоупотребляющими вашей  готовностью к компромиссу.

    Кстати, существенным недостатком этой стратегии  является подавление инициативы подчиненных, возможность повторных вспышек  конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

    Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы сторон):

• при условии, что ни одна из сторон не может или не хочет пойти на уступки;
• при условии, что вы рассматриваете конфликт как возможность обогатить свой опыт;
• для нахождения общей точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами;
• при желании добиться всеобщего участия с целью превратить опасения и нерешительность в конструктивную единую точку зрения;
• для исключения эмоционального компонента, мешающего деловым отношениям.

    Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что  расхождение во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто опирается  на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение проблемы¹⁵.

    Компромисс (тактика второстепенных уступок):

• когда интересы не настолько важны, чтобы ставить под угрозу достижение более важных результатов в будущем;
• когда возникает противоречие одинаково компетентных сторон при наличии взаимоисключающих интересов;
• для достижения временных решений сложных проблем;
• при необходимости выработки рабочих решений в условиях дефицита времени;
• как вариант при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.

    Минусом этой стратегии является то, что  через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность половинчатостью принятого решения.

    Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция  к кооперации, так и к достижению собственных целей):

• когда вопрос тривиален, а другие более важные вопросы ждут решения;
• когда вы понимаете, что у вас нет возможности удовлетворить свои интересы;
• когда потери перевешивают пользу от принятия решений;
• для того чтобы дать людям возможность остыть и оценить перспективу;
• когда решение невозможно без предварительного сбора информации;
• когда другие могут разрешить конфликт более эффективно;
• когда происходит подмена проблем.

    Согласие, уступка, приспособление (принесение в  жертву собственных интересов ради другого):

• когда вы понимаете, что неправы, и даете возможность услышать, узнать и правильно оценить противоположное мнение;
• когда решение более важно для других, чем для вас, в целях не разрушать сотрудничество;
• для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений;
• в целях свести до минимума потери, когда вы чувствуете, что вас переиграли;
• для сохранения гармонии и стабильности;
• для того чтобы дать сотрудникам возможность поучиться на ошибках.

    Управление  конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, подчеркиваю, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность¹⁶. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.2 Роль руководителя  организации в  управлении конфликтами

    В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересована в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководителя обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А, следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте¹⁷.

    Руководитель  в условиях конфликта может оказаться  либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который выступает посредником участников конфронтации¹⁸.

    Руководитель  как субъект конфликта, предстает  в роли одного из оппонентов, который  отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

    К нарушениям служебной этики относятся  отрицательные свойства руководителя, а именно: грубость, высокомерие  и неуважение по отношению к людям; невыполнение обещаний и любое обмана; злоупотребление своим положением; сокрытия информации, нетерпимость к мнению других, что отличается от собственной, и т.п. Такие характеристики свойственны людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеют навыками элементарной культуры общения, склонным к унижению достоинства подчиненных.

    Бестактное  отношение начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы  руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Привлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть "управленческий психоз", использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.

    Руководитель  должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т.п. Как потенциальный субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения к законам, верности моральным и трудовым традициям, стремление к партнерского взаимодействия.

    Взятые  из жизни примеры подтверждают, что  необъективность руководителя, которая  вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов деятельности и поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышение оценок называются дружеское отношение на основе неформального общения, желание быть добрым и великодушный, предоставление преимуществ симпатичным людям и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или "шлейфа" плохой репутации, немилости сотрудника эффективно представить проделанную работу и т.д.¹⁹

    Несправедливость  со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.

    Руководитель  в силу социального ранга, своих  обязанностей, прав и полномочий в  отношении других людей и персонала  является выразителем лояльности (корректности, доброжелательности. В первую очередь  от него зависит создание в большом или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения²⁰.

    Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованную взаимодействие, уберечь от незаслуженной образ, который неизбежно порождают  расстройство, отвести от эгоизма  и нездоровой конкуренции. Будет противостоять разрастанию дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из сторон конфронтации, но стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближение внутригрупповых и межгрупповых позиций.

    Характеризуя  посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно принять во внимание следующее  положение: управление персоналом, включая  и разрешения конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем менеджер должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей произведенных товаров и услуг, постоянно видеть возможен в рамках рыночных отношений интересов различных социальных групп и их представителей - расхождение, что часто становится источником тяжелых для решения проблем, причиной возникновения конфликтов²¹.

    В заповедях руководителя, который  оказался в роли посредника или желаемого  сторонами арбитра, кстати есть такие  простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, произошло, его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.3 Тактика ведения  переговоров

    В качестве главного профессионального  качества менеджера, или, как мы говорим, ключевой компетенции, называют коммуникабельность: Умение контактировать с людьми - это все и вся. И это умение неразрывно связано с искусством вести переговоры.

    День  за днем, месяц за месяцем, год за годом - практически всю свою жизнь - люди, являясь социальными созданиями и общаясь с себе подобными, стремятся реализовать свои замыслы, достичь своих целей. Однако очень часто, подчас даже слишком часто, их цели не совпадают с целями окружающих людей. И тогда люди вступают в переговоры. Смысл переговоров в поиске взаимоприемлемых решений для сторон, т.е. в поиске взаимной выгоды при обоюдном приспособлении целей каждого.

    Переговоры - это процесс, посредством которого мы преодолеваем препятствия, противоречивые позиции, чтобы достичь согласия.

    Рассмотрим этапы или стадии ведения переговоров.

    Ряд авторов делят переговоры на три  вполне очевидных стадии:

• первоначальное уточнение позиций;
• обсуждение позиций;
• заключительный этап.

    Эти стадии можно трансформировать в  такие, как:

• подготовка переговоров (предпереговорная стадия);
• предварительный выбор позиции;
• процесс ведения переговоров (стадия взаимодействия);
• анализ результатов переговоров и выполнение договоренностей (завершение, выход).

    Каждый  менеджер должен овладеть хотя бы навыками ведения переговоров и помнить о типичных ошибках при их проведении.

    Обычно  выделяют семь наиболее общих ошибок, а именно: участники переговоров:

    1) склонны слишком остро реагировать  на форму подачи информации;

    2) демонстрируют приверженность ранее  принятому и отнюдь не единственному образу действий;

    3) упускают из вида взаимовыгодный  обмен между сторонами;

    4) подчас опираются на неадекватную  информацию;

    5) полагаются на легкодоступную  информацию;