Управление конфликтами в организации

    Модель  фрустрации может быть полезна не только для анализа поведения  в целом, но и, что особенно важно именно для нас, специфических аспектов поведения человека на работе. Вот некоторые поведенческие реакции на фрустрацию, возникающие в компаниях, причем свидетельствующие в основном о том, что фрустрация негативно сказывается на работе как отдельного человека, так и всей компании (таблица 1). 

 

    Таблица 1. Поведенческие реакции на фрустрацию

    К причинам фрустрации можно отнести, например, мелочный контроль за методами и темпами выполняемой сотрудником  работы, непонимание ее содержания, отказ руководства заниматься жалобами и проблемами сотрудников, непонимание сотрудниками причин принимаемых решений, да и подчас элементарное нежелание руководства объяснять их и многое другое.

    Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают три случая:

    1) сотрудник нацелен на достижение  нескольких взаимоисключающих целей  (например, выбор из нескольких  заманчивых предложений о работе);

    2) сотрудник нацелен на избежание  двух отрицательных целей (выбор  "из двух зол меньшего");

    3) сотрудник нацелен как на достижение, так и на избежание некоторой  цели в том случае, когда эта  цель обладает как положительными, так и отрицательными чертами⁹.

    И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей:

    1) конфликт между человеком и  конкретной ролью (например, человек,  исповедующий демократические взгляды,  получает назначение на руководящую  должность в жесткой иерархической  системе);

    2) внутриролевой конфликт (противоречивые представления о том, как следует играть роль);

    3) межролевой конфликт (один и тот  же человек играет разные роли)¹⁰.

    Подчеркиваем, что причины внутриличностного  конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и  многообразием организационных факторов, в структуре которых менеджер осуществляет свою деятельность¹¹.

    Межличностные конфликты связаны с индивидуальными  различиями людей, их разными ценностными  ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и менеджера по продажам противоположны) и пр. Для анализа межличностных конфликтов часто используется "окно Джохари", разработанное Джозефом Лафтом и Гарри Ингэмом, названное по первым буквам их имен, представляющее собой матрицу размером 2х2 и отражающее, по сути, возможные стили межличностного общения (рисунок 2).

     

    Рисунок 2. "Окно Джохари" 

    Ясно, что наименее конфликтным случаем  является ситуация, когда человек достаточно хорошо знает себя, свои сильные и слабые стороны, личностные особенности и одновременно достаточно хорошо разбирается в мотивах поступков других людей, знает их цели и устремления (Открытое "Я"), а наиболее конфликтным взрывоопасным случаем - ситуация незнания ни себя, ни окружающих людей (Неизвестное "Я"). Промежуточные случаи также могут приводить к межличностным конфликтам. Скажем, чеовек может раздражать других людей, не зная каких-то своих особенностей (Слепое "Я") или старается закрыться, спрятать свои чувства от других (Скрытое "Я"). Эта схема представляет собой как бы карту самосознания, составленную с точки зрения доступности и видения своего "Я" как самим человеком, так и другими людьми¹².

    И, наконец, межгрупповые конфликты - это конфликты между различными службами и подразделениями компании, в частности между линейными подразделениями и штабными, между общественными организациями, например профсоюзом, и администрацией и т.п. Основными причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий.

 

    2. Управление конфликтами  персонала в организации

  2.1 Некоторые способы  разрешения конфликтов

    Основной  задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.

    Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

    1) изменить отношения (разграничить  полномочия и сферы ответственности  подразделений, усилить роль высшего  руководства Компании);

    2) улучшить координацию задач (разделить  задачи между подразделениями,  разработать процедуры взаимодействия  между ними);

    3) структурировать общение и переговоры (обучить технике ведения конструктивных  переговоров, подключить третью  сторону для ведения переговорного процесса);

    4) улучшить межличностные взаимоотношения  (провести обучение и тренинги, ротацию кадров, обмен персоналом  между подразделениями, широко  использовать систему временных  творческих групп и команд). В  случае вертикальных конфликтов - проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец, вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании¹³.

    Вообще  говоря, для разрешения конфликта  и сохранения позитивных взаимоотношений между его участниками следует постоянно помнить о четырех весьма полезных советах Фреда Лютенса: остыньте, проанализируйте ситуацию, объясните собеседнику, в чем состоит проблема, и оставьте собеседнику выход.

    Другими словами, если говорить более подробно:

    1) дайте оппоненту выпустить пар  (пока человек раздражен и возбужден,  он неспособен к адекватной  оценке действительности. Поэтому  надо дать ему возможность  успокоиться);

    2) потребуйте от оппонента спокойно  обосновать свои претензии (людям  свойственно путать факты и эмоции, скажите, что будете учитывать только факты, а эмоции отметайте вопросами: "То, что вы говорите, относится к фактам или вашему мнению, догадке?");

    3) сбивайте агрессию неожиданными  приемами (например, попросите доверительного совета у оппонента, напомните ему о том, что вас связывало в прошлом);

    4) не давайте оппоненту отрицательных  оценок, а говорите только о  своих чувствах (не говорите: "Вы  меня обманываете", а скажите: "Я чувствую себя обманутым");

    5) попросите оппонента сформулировать желаемый конечный результат (проблема - это то, что надо решить. Отношение к человеку - фон, на котором ее приходится решать. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Постарайтесь совместно определить проблему);

    6) предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению проблемы и свои варианты решения (старайтесь не искать виноватых, а искать выход из ситуации. Создайте спектр вариантов, а затем выберите лучший, взаимоприемлемый вариант. Если вы не можете договориться о чем-то, ищите объективную меру для соглашения: нормативы, законы, инструкции);

    7) в любом случае дайте возможность  оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать  агрессией на агрессию, не задевайте  чувство собственного достоинства  человека. Давайте оценку только фактам, а не личным качествам. Например, не стоит говорить: "Вы необязательный человек", лучше сказать: "Вы уже два раза не выполнили свое обещание");

    8) отражайте, как эхо, смысл высказываний  и претензий оппонента (целесообразно  задать вопросы: "Правильно ли я вас понял?", "Вы хотели сказать. .?". Это устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к человеку, уменьшает возможную агрессию);

    9) держитесь в позиции на равных (в споре позиции "ребенка"  или "родителя" одинаково неэффективны. Держитесь на равных в позиции "взрослого". Это удержит оппонента от агрессии и поможет вам обоим сохранить лицо);

    10) не бойтесь извиниться, если чувствуете  свою вину (помните, что к извинению  способны только уверенные в  себе и зрелые личности);

    11) ничего не надо доказывать (в острых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не сможет доказать, так как под воздействием эмоций рациональная часть мозга выключается и человек перестает думать);

    12) замолчите первым (если вы почувствовали,  что вас втянули в конфликт  и ваша беседа напоминает перекидывание горячей картофелины, то скажите себе "стоп" и замолчите);

    13) не характеризуйте эмоциональное  состояние оппонента;

    14) уходя, не хлопайте дверью (ссору  можно прекратить, если спокойно  уйти из помещения. Но ни  в коем случае не следует говорить обидных слов и хлопать дверью);

    15) говорите, когда оппонент остыл  (учитесь держать паузу в споре.  Побеждает тот, кто сумел в  самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);

    16) независимо от результата конфликта  старайтесь не разрушить окончательно отношения с оппонентом (выскажите ему свое уважение и расположение).

    Теперь  сформулируем пять основных стратегий  поведения в конфликтных ситуациях  или, как иногда говорят, пять стилей конфликтного взаимодействия, а также  некоторые условия их применения. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (см. рисунок 3). Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий¹⁴.