Управление конфликтами в организации

    На  сегодняшний день компания «Парфюм  лидер» - это самая быстрорастущая специализированная сеть парфюмерии и  косметики за Уралом, она насчитывает 40 магазинов в городе Омске, 2 магазина в Омской области, 2 – в Ханты-Мансийске. Компания стремится к максимальному  удовлетворению потребности клиента  с целью повышения стабильности данной сети, ее развития.

       Магазин №20 начал свое существование с 2006 года, в нем работает следующий кадровый состав:

• Заместитель генерального директора по региону (региональный управляющий, менеджер);
• Линейный руководитель;
• Старший продавец;
• Продавцы-консультанты разных категорий, количество которых составляет 10 человек (категория зависит от уровня знаний и стажа работы: 1,2,3);
• Товаровед;
• Помощник товароведа;
• Контролеры.

    К 2008 году в данном магазине сложилась  устойчивые производственная ситуация и психологическая атмосфера: наличие в полном объеме всего трудового коллектива (укомплектованный штат сотрудников), который был очень дружным и сплоченным; все консультанты делились профессиональным опытом между собой, шли всегда на помощь и понимали друг друга с полуслова.

    Линейный  руководитель (менеджер)  является лидером среди своих сотрудников, который к этому моменту сформировал достойную команду, способную решать задачи компании по максимизации продаж и прибыли. Также менеджер следит за дисциплиной и обеспечивает качественные стандарты обслуживания персоналом магазина. 
 
 
 

3. Практикум

    3.1. Предконфликтная ситуация 

    К концу 2008 года в магазине №20 сети супермаркетов  парфюмерии и косметики «Парфюм  лидер» наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько.

    Старший продавец  уходит в декретный  отпуск, и соответственно освобождается  занимаемая им должность. В этот же период двух консультантов  переводят  в связи с открытием нового магазина (в итоге остается 8 консультантов), при этом отдел кадров занимается набором новых сотрудников (стажеров).

    В данный период увеличивается количество рабочих часов у всех консультантов  в связи с нехваткой рабочей силы, и как следствие уменьшается количество выходных дней.

    В результате новых преобразований коллектив  начал очень быстро уставать, медленнее  выполнять свое задание, стали появляться недоточеты и ошибки в работе, плохо  работала обратная связь между директором и консультантами. Одни сотрудники стали перекладывать часть своих обязанностей на других, несмотря на распоряжения директора.

    Также можно сказать, что психологический  климат в коллективе тоже становился напряженным. Ведь, появилась новая  вакансия, и всем было интересно, кто  станет старшим продавцом. В коллективе стали все чаще вестись агитационные беседы, которые раздражали и отвлекали сотрудников от выполнения задания. Консультанты все чаще показывали свои эмоции, были на грани стресса.

    Данная  ситуация отразилась на количественных (объем продаж, сумма среднего чека, продажа приоритетной продукции) и качественных (наставничество, сервис) показателях, которые начали стремительно сдавать свои позиции. Среди 44 супермаркетов магазин №20 занял 40 место, что отразилось на заработной плате сотрудников и авторитете этого магазина.  

    3.2. Начало (зарождение) конфликта в организации 

    Поводом для начала конфликта в магазине №20 стал следующий инцидент: после проведения линейным руководителем общего собрания на должность старшего продавца назначается консультант с другого магазина (данного консультанта перевели в связи с закрытием прежнего супермаркета).

    Новая информация и новое назначение повергло всех сотрудников в шок, так как  на эту должность претендовал  консультант 1 категории, проработавший  в магазине №20 с самого его открытия. Данная ситуация вызвала бурю эмоций и поведение каждого консультанта наталкивало на конфликт. Но напрямую никто не высказывал своего мнения, сохраняя свое недовольство при себе.

    У нового старшего продавца отношения  в коллективе не складывались, потому что все были  напряжены плотным  графиком работы, а появление новых  людей в коллективе – это всегда вызывает процесс адаптации как  нового сотрудника к коллективу, так  и принятие этого сотрудника самим  коллективом.

    В результате постоянный клиент данного  магазина оставляет свои комментарии  в книге жалоб из-за некачественной работы консультанта 2 категории и некорректного общения с ним. Директор в грубой форме отчитал этого сотрудника. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированностью рабочего графика и тяжелыми условиями труда (работа с кассовым аппаратом более трех дней подряд негативно влияло на состояние ее зрения).

      Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность консультанта 2 категории в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних противоречий, важный для конкретного работника, приводящий к реальному конфликту.

    Объективными  элементами конфликта выступают  злоупотребления администрацией свободным  временем работника, а субъективными - слабость его нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и  высокая потребность в отдыхе.

    Основными участниками стали директор магазина №20, его подчиненный – консультант 2 категории (инициатор) и постоянный клиент, выступивший организатором. Остальные сотрудники, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной.

    Данный  конфликт может иметь в перспективе  как конструктивные, так и деструктивные  последствия.

    Первым  деструктивным последствием стало  разрастание конфликта и образование  нового - межгруппового.

    Все остальные  консультанты (пособники  первой стороны) примкнули к позиции  консультанта 2 категории, поддержав  ее требования. На сторону же администрации  встали товаровед и новый старший  продавец (пособники второй стороны).

    Причинами разрастания конфликтов стали объективные  и субъективные противоречия, вызванные  непродуманной политикой администрации  по отношению к распределению  обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

    Цель  первой стороны является улучшении  условий труда и распределения  обязанностей, а целью второй стороны  сохранение сложившихся порядков и  угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы, а также создание у покупателя мнения клиентоориентированной  компании с лучшим сервисом в городе Омске.  

    3.3. Развитие (эскалация) конфликта в организации 

    Динамика  конфликта стремительная. Его эскалация  происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей  мере его деструктивные функции  на межгрупповом и личностном уровне.

    Коллектив все также продолжает выполнять  задания нового старшего продавца не в полном объеме, ссылаясь на усталость, и игнорируя при этом все его  распоряжения и указания. Все это  накладывает отпечаток на оценке выполнения стандартов обслуживания (принятые в компании) консультантами, которую  старший продавец производит в конце  рабочего дня. Из-за низких оценок среди  сотрудников еще больше усиливается  эмоциональное напряжение.

    Между двумя группами, а именно управляющими и остальными консультантами, устанавливается «война» от открытых скандалов, до причинения скрытых неприятностей.

    Внутри  группы консультантов  появляется неуверенность  в собственных силах и мысли  об увольнении по собственному желанию.

    Но  нужно отметить и положительную  функцию конфликта - информационную. Теперь линейный руководитель обратил внимание на проблемы. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.4. Исследование конфликта и возможные методы разрешения 

    В первую очередь обязанность исследовать  конфликт ложиться на менеджера данной организации. Она должна определить причины, функции, динамику конфликту, а затем разработать меры по его разрешению.

      С помощью наблюдения и постановки конкретных целей перед любым из сотрудников, и при этом анализируя результаты деятельности организации на период конфликта менеджер подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз.

    В случае с сетью парфюмерии и косметики «Парфюм лидер» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить нового старшего продавца пойти на уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

     Менеджер  в первую очередь обязан отбросить  все свои эмоции и составить схему  описанных ранее личностных качеств, а также план мероприятий для разрешения конфликта.

    Так директор относится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально не играет роли для вас, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. Уйти с пути или уступить этому сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его. Сторонник иного подхода, должен начать с того, чтобы дать такому человеку «выпустить пар», разрядиться и вернуться в нормальное расположение духа.

    Консультант 2 категории относится к типу «разгневанный ребенок» («взрывной человек»). Такой тип поведения характерен для работника беспомощного, эмоционального неустойчивого и незащищенного. А агрессия лишь способ удержать ситуацию под контролем.

    Главный принцип, которого следует придерживаться для того, чтобы избежать развития конфликта (если принято решение  не уклоняться от него совсем), дать человеку возможность накричаться, дать выход его эмоциям. Затем следует убедить его в том, что вы внимательно слушаете его. Необходимо также дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым умиротворить сотрудника.

    Старший продавец принадлежит к типу «сверхпокладистого» работника. Весьма выгодный тип работника, но даже они временами способны спровоцировать значительный конфликт в организации.

    К типу «Скрытый агрессор» («снайпер») – принадлежат некоторые консультанты данного коллектива, которые «подливали только масло в огонь». Они стараются причинять окружающим неприятности, навязать ощущение дискомфорта, прибегая к закулисным махинациям, сплетням и другим скрытым проявлениям агрессии.

    В случае если принято решение не уклоняться и не терпеть таких личностей - то самый подходящий вариант - выявить конкретный факт причинения ущерба, а затем скрытые причины. После чего дать понять агрессору, что вы, как руководитель выше этого, употребив фразу например: «Чего вы добиваетесь этим?». Если он начнет отрицать факты, следует предъявить доказательства.

    Директор, разрядившись обязан знать истинное мнение менеджера и его реальные способности, его силы и потенциал. Следует сообщить, что больше всего  он недоволен не невыполнением работы, вследствие конфликта, а непоследовательностью и неправдивой информацией, отсутствием доверия.

    Вот основные рекомендации подхода к  различным типам сотрудников, исходя из особенностей личностных качеств. Конечно, этот список далеко не исчерпывающий, существуют и другие типы, которым также необходим специальный подход в управлении. Для удобства можно выделить ряд универсальных правил в общении, содержащем трудности:

• при общении с трудным человеком следует сразу определить хотя бы приблизительно его тип и найти специальный подход; охарактеризуйте его как личность;
• быть твердым в своем решении, не попадать под влияние этого человека, сохранять спокойствие, непредвзятое отношение и миролюбивое настроение, не поддаваться эмоция;
• не уклонятся по возможности от общения, налаживать контакт, разговаривать, выявляя, таким образом, причины конфликтности и неудовлетворенности человека; постараться найти способ удовлетворения его скрытых интересов и потребностей;
• использовать системную основу в решении конфликта (о ней позже), начиная создавать его основу сразу после отнесения сотрудника к определенному типу, определения его характеристик.

    Несогласованность в этических ценностях сотрудников  также может стать причиной конфликта. Так случается, если нравственные нормы  одних индивидов или групп  входят в противоречие с нормами  других.