Управление конфликтами в организации

    Завершение  конфликта.

    Завершение  конфликта - последняя его стадия, когда завершается открытый конфликт.

    Происходит  его окончание, которое может  быть самым разнообразным, смена  представлений и ценностных устремлений  участников противостояния, возникновение факторов, способствующих прекращению эскалации конфликта или банальное истощение сил противоборствующих сторон.

   Нередко стороны конфликта приходят к  осознанию бесполезности противостояния, деструктивности конфликта, начинают поиск новых путей решения  проблем. В других случаях завершение конфликта может быть обусловлено  и уничтожением одного или нескольких субъектов.

    Нужно подчеркнуть, что «завершение конфликта» и его «разрешение» не тождественны. Конфликт может исчерпать себя по указанным выше причинам, без постороннего вмешательства, а может быть разрешен при помощи управленческих методик.

    Послеконфликтный  период.

    Завершающая стадия любого конфликта, характеризующаяся  полным спадом динамики конфликта, устранением  напряженности и всех видов противостояния. Постепенно взаимодействие членов группы, организации приобретает нормальную окраску, возвращается к прежним доконфликтным формам, положительным тенденциям. Налаживается продуктивное сотрудничество, возрождается атмосфера доверия. 

    1.7. Классификация конфликтов 

    По  значению для организации конфликты  делятся на конструктивные и деструктивные.

    Конструктивный  конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм. Деловых отношений и разумных аргументов. Причинами обычно являются недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

    Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

• Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;
• Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремиться психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

    Таким образом, возникновению деструктивных  конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины.

    По  направлению конфликты делятся  на горизонтальные (в которых не задействованы лица ,находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представлены и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

    Конфликты. Имеющие «вертикальную» линию, наиболее нежелательны для руководителя, т.к. его действия рассматриваются всеми  сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности  руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению  к его оппонентам. А поскольку информационности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства,, то недопонимание компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

    Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные – напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя – поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

    По  характеру объективности или  субъективности причин конфликта можно  подразделить соответственно на объективные и субъективные.

    Конфликты различаются по сфере их разрешения – деловой личностно-эмоциональной.

    Взаимосвязи между причинами. Характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно изобразить в виде схемы

    Данная  схема может служит инструментом анализа конфликтов. Правильное отнесение  конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное «лечение».

    Схема №1.

    ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

    ОБЪЕКТИВНЫЕ ПРИЧИНЫ                   СУБЪЕКТИВНЫЕ ПРИЧИНЫ

    КОНСТРУКТИВНЫЕ                      ДЕСТРУКТИВНЫЕ КОНФЛИКТЫ

    ДЕЛОВАЯ СФЕРА               ЛИЧНОСТНО-ЭМОЦИОНАЛЬНЯ СФЕРА

    СФЕРА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

    Принципиальным  для развития конфликта являются такие пихологические моменты, как  восприятие ситуации, их отношение  к ней стартегии их поведения. Именно они приводят к одной и  той же причины возникают конфликты  психологических типов.

    Деловой спор. В ситуации этого типа между участниками возникают разногласия по какому-то определенному вопросу. Область разногласий предмета определена, взаимодействие  участников основано на взаимной заинтересованности. Велика вероятность того что будет найден вариант решения, удовлетворяющее в разные стороны.

    Формализация  отношений.  Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно увеличение зоны разногласия, распространяющихся на более широкий круг вопросов. Оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда и просто не желают обсуждать спорные вопросы. Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки. Допускаются даже личные выпады, которые приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Их общение становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, из их взаимоотношений уходит все личное, почему такое развитие ситуации и называют формализацией отношений.

    Психологический антагонизм. Когда конфликтная ситуация между людьми развивается по такому сценарию, то, очевидно, что реальная зона согласований между ними не определенна и характеризуется субъективной тенденцией к увеличению. Участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно состоит их разногласия. Оппоненты не стараются прийти к соглашению. Психологически участники откровенно не приемлют друг друга, попытки взаимного воздействия, если имеют место то, скорее в духе откровенно враждебных действий. Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношения ее участников.  
 
 

    1.8. Управление конфликтными ситуациями 

    Как было отмечено выше, даже в организации  с эффективным управлением конфликты  нельзя устранить, но ими можно управлять  таким образом, чтобы максимально  увеличить общую выгоду для конфликтующих  сторон. Существует несколько эффективных  способов. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией:

• Предотвращение;
• Подавление;
• Отсрочка; разрешение.

    Стратегия предотвращения конфликта.

1. Устранить реальный предмет конфликта.
2. Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению.
3. Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

    Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

1. Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.
2. Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношениями между потенциально конфликтными друг к другу людьми.
3. Создавать  и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

    Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, кода созреют условия, добиться его разрешения:

1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому:
1. Изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны;
2. Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого.
2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т.п.).
3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего,  и тем самым сделать его мнение конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта, и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым).

 

1.9. Задачи руководителя при разрешении конфликта 

    Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение  участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят  в следующем: необходимо выяснить причину  конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.

    Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановки следующих  вопросов:

• Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь ля выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?
• Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих?  Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?
• Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.
• Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

    Предварительный анализ ситуации является необходимым  компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т.е. направить ход разговора в  нужное русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать  динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Объект исследования 

    Объектом  исследования данной работы избранна сеть супермаркетов парфюмерии и косметики «Парфюм лидер». Необходимо охарактеризовать структуру, назначения и цель ее деятельности, состав сотрудников, их взаимоотношения и психологическую атмосферу организации. Проследить на примере одного магазина (коллектив магазина №20) возникновение, развитие и разрешение конфликта, руководствуясь теоретической частью курсовой работы.

    История развития сети супермаркетов парфюмерии и косметики  «Парфюм лидер» началась с 1996 года, тогда компания занималась оптовой торговлей (а именно до 80% рынка масс маркета и приблизительно 30% парфюма). Уже в 1998 – 2002 года появилось 15 розничных точек классического типа. Осознание необходимости, что надо продавать не товар (парфюмерия и косметика), а создавать условия для того, чтобы покупка стала приятным событием, легла в основу открытия первого супермаркета «Парфюм лидер» 30 июля 2004 года, со стратегией дискаунтного магазина открытого типа и с наличием мультибрендов. В своем развитии данная компании заинтересована в следующей цели – сегментирование рынка в сторону специализированных магазинов по продаже брендов – лидеров повседневного спроса парфюмерно-косметической линии +бытовой химии, как товаров повседневного спроса.