Управление конфликтами персонала на примере организации «Запсибкомбанк»

       В зависимости от степени выраженности - на открытые и скрытые.

       В зависимости от степени институциональности - на абсолютные и институциализированные. При этом под абсолютными понимаются конфликты, завершающиеся полным устранением оппонента (например: война, дуэль), а под институционализированными - конфликты, полностью принимаемые и одобряемые обществом (например, спортивные состязания).

       И, наконец, в зависимости от количества участников (или, другими словами, по критерию масштаба) конфликты можно  подразделить на внутриличностные, межличностные и межгрупповые. 

       1.2 Внутриличностные  и межличностные конфликты. 

       Внутриличностный  конфликт вызывается, во-первых, фрустрацией. В реальной жизни возможна ситуация, когда возникает некая преграда на пути к достижению человеком цели, вознаграждения. И именно это обстоятельство ведет к фрустрации, т.е. к психологическому состоянию гнетущего напряжения, тревожности, чувства безысходности, отчаяния и т.п. Фрустрация возникает в ситуации, которая воспринимается личностью как неотвратимая угроза достижению значимой для нее цели, реализации той или иной ее потребности. Если говорить о реакции на состояние фрустрации, то надо упомянуть следующие действия: агрессию (проявляемую в виде раздражения, гнева, физической или вербальной атаки), уход (от реальной ситуации в мир мечтаний, апатия, нежелание принимать решения, регресс), закрепление (непрекращающиеся бесполезные попытки преодолеть преграду, причем подчас с упорством, достойным лучшего применения) и компромисс (постановка новой цели, выбор нового направления, решения)[10].

       Модель  фрустрации может быть полезна не только для анализа поведения  в целом, но и, что особенно важно именно для нас.

     Рисунок 2. «Поведенческие реакции на фрустрацию»

       К причинам фрустрации можно отнести, например, мелочный контроль за методами и темпами выполняемой сотрудником  работы, непонимание ее содержания, отказ руководства заниматься жалобами и проблемами сотрудников, непонимание сотрудниками причин принимаемых решений, да и подчас элементарное нежелание руководства объяснять их и многое другое[8].

       Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают три случая:

       1) сотрудник нацелен на достижение  нескольких взаимоисключающих целей  (например, выбор из нескольких  заманчивых предложений о работе);

       2) сотрудник нацелен на избежание  двух отрицательных целей (выбор  "из двух зол меньшего");

       3) сотрудник нацелен как на достижение, так и на избежание некоторой цели в том случае, когда эта цель обладает как положительными, так и отрицательными чертами.

       И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей:

       1) конфликт между человеком и  конкретной ролью (например, человек,  исповедующий демократические взгляды,  получает назначение на руководящую  должность в жесткой иерархической  системе);

       2) внутриролевой конфликт (противоречивые  представления о том, как следует играть роль);

       3) межролевой конфликт (один и тот  же человек играет разные роли).

       Подчеркиваем, что причины внутриличностного  конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и  многообразием организационных  факторов, в структуре которых менеджер осуществляет свою деятельность[6].

       Межличностные конфликты связаны с индивидуальными  различиями людей, их разными ценностными  ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники  конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и менеджера по продажам противоположны) и пр. Для анализа межличностных конфликтов часто используется "окно Джохари", разработанное Джозефом Лафтом и Гарри Ингэмом, названное по первым буквам их имен, представляющее собой матрицу размером 2х2 и отражающее, по сути, возможные стили межличностного общения (рисунок 2).

       Рисунок 3. «Окно Джохари»

       Ясно, что наименее конфликтным случаем  является ситуация, когда человек  достаточно хорошо знает себя, свои сильные и слабые стороны, личностные особенности и одновременно достаточно хорошо разбирается в мотивах поступков других людей, знает их цели и устремления (Открытое "Я"), а наиболее конфликтным взрывоопасным случаем - ситуация незнания ни себя, ни окружающих людей (Неизвестное "Я"). Промежуточные случаи также могут приводить к межличностным конфликтам. Скажем, чеовек может раздражать других людей, не зная каких-то своих особенностей (Слепое "Я") или старается закрыться, спрятать свои чувства от других (Скрытое "Я"). Эта схема представляет собой как бы карту самосознания, составленную с точки зрения доступности и видения своего "Я" как самим человеком, так и другими людьми[5].

       И, наконец, межгрупповые конфликты - это  конфликты между различными службами и подразделениями компании. Основными причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий. 
2. Управление конфликтами персонала на примере организации «Запсибкомбанк»

2.1 Краткая  характеристика «Запсибкомбанка» 

     Запсибкомбанк («Акционерный Западно-Сибирский коммерческий банк открытое акционерное общество») — один из крупнейших банков Уральского федерального округа.

     Запсибкомбанк предлагает весь спектр финансовых услуг, присущий любому универсальному банку. Основные из них:

• расчётно-кассовое обслуживание юридических лиц и предпринимателей,
• приём вкладов от физических лиц,
• кредитование физических и юридических лиц,
• межбанковские переводы
• международные переводы
• эмиссия и эквайринг карт платежных систем Visa и MasterCard

   Инфраструктура  Запсибкомбанка представлена 54 подразделениями (филиалами, дополнительными офисами, операционными кассами и др.), расположенными на территории Тюменского региона (в том числе в Ханты-Мансийском автономном округе - Югра, Ямало-Ненецком автономном округе), а также филиалом в Москве.

   В мае 2010 года Рейтинговое агентство  «Эксперт РА» подтвердило рейтинг  кредитоспособности Запсибкомбанка на уровне А «Высокий уровень кредитоспособности». Эксперты агентства выделяют несколько факторов, которые оказывают позитивное влияние на оценку Банка. Среди них высокий уровень обеспеченности ссуд, сильные конкурентные позиции в инвестиционно-привлекательных регионах, умеренно высокая вероятность поддержки со стороны региональных органов власти. Среди сильных сторон Запсибкомбанка можно также выделить наличие доступа к источникам дополнительной ликвидности, низкая подверженность портфеля ценных бумаг кредитным и фондовым рискам, а также высокий уровень мгновенной и текущей ликвидности. Таким образом, Банк готов своевременно и в полном объеме выполнять свои финансовые обязательства.

       На 1.04.2010г. Запсибкомбанк входит в число  ведущих банков УрФО:

• по величине активов - 5 место,
• по размеру капитала – 3 место,
• по величине портфеля потребительских кредитов - 2 место,
• по величине кредитного портфеля предприятиям - 4 место,
• по величине вкладов физических лиц - 4 место,
• по величине средств юридических лиц - 3 место.

2.2 Роль руководителя организации  в управлении конфликтами и стрессовыми ситуациями

       В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях  исключительным, решающим считается  роль руководителя. Это обусловлено  тем, что руководитель любого ранга  и уровня является лицом, с точки  зрения своего служебного положения заинтересована в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководителя обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А, следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте.

       Руководитель в условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который выступает посредником участников конфронтации.

       Руководитель  как субъект конфликта, предстает  в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

       К нарушениям служебной этики относятся  отрицательные свойства руководителя, а именно: грубость, высокомерие  и неуважение по отношению к людям; невыполнение обещаний и любое обмана; злоупотребление своим положением; сокрытия информации, нетерпимость к мнению других, что отличается от собственной, и т.п. Такие характеристики свойственны людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеют навыками элементарной культуры общения, склонным к унижению достоинства подчиненных.

       Бестактное  отношение начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы  руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Привлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть "управленческий психоз", использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.

       Руководитель  должен знать и применять в  своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные  акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т.п. Как потенциальный субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения к законам, верности моральным и трудовым традициям, стремление к партнерского взаимодействия.

       Взятые  из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, которая вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов деятельности и поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышение оценок называются дружеское отношение на основе неформального общения, желание быть добрым и великодушный, предоставление преимуществ симпатичным людям и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или "шлейфа" плохой репутации, немилости сотрудника эффективно представить проделанную работу и т.д.

       Несправедливость  со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных  проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов  и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.

       Руководитель  в силу социального ранга, своих  обязанностей, прав и полномочий в  отношении других людей и персонала является выразителем лояльности (корректности, доброжелательности. В первую очередь от него зависит создание в большом или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения.