Управление качеством продукции

4) метод оценки риска  и последствий отказов (FMEA);

5) теория массового  обслуживания;

6) теория расписаний;

7) функционально-стоимостной анализ;

8) методы Тагути;

9) Функционально-физический анализ.

 

1.4. Характеристика наиболее применяемых статистических

методов УК

• Технология развертывания функций качества (QFD – quality function deployment).

Данный метод  представляет собой технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производств.

Метод QFD - это  экспертный метод, использующий табличный  способ представления данных, причем со специфической формой таблиц, которые получили название "домиков качества". Основная идея технологии QFD заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами («фактическими показателями качества») и установленными в стандартах параметрами продукта («вспомогательными показателями качества») существует большое различие. Вспомогательные показатели качества важны для производителя, но не всегда существенны для потребителя. Идеальным случаем был бы такой, когда производитель мог проконтролировать качество продукции непосредственно по фактическим показателям, но это, как правило, невозможно, поэтому он пользуется вспомогательными показателями. Технология QFD – это последовательность действий производителя по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию.

 

• Функционально-стоимостной анализ (ФСА).

Метод ФСА представляет собой технологию анализа затрат на выполнение изделием его функций.  ФСА проводится для существующих продуктов и процессов с целью снижения затрат, а также для разрабатываемых продуктов с целью снижения их себестоимости. Метод ФСА начал активно применяться в промышленности с 60-х годов, прежде всего в США. Его использование позволило снизить себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества и оптимизировать затраты на изготовление. Сейчас ФСА является одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. ФСА - один из методов функционального анализа технических объектов и систем, к этой же группе методов относятся ФФА (функционально-физический анализ) и FMEA-анализ.

• FMEA – анализ (Failure Mode and Effects Analysis).

 

FMEA-анализ представляет  собой технологию анализа возможности  возникновения дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов.  FMEA- анализ в настоящее время является одной из стандартных технологий анализа качества изделий и процессов, поэтому в процессе его развития выработаны типовые формы представления результатов анализа и правила его проведения.

Данный вид  функционального анализа используется как в комбинации с функционально-стоимостным  и функционально-физическим анализом, так и

самостоятельно. Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов.

 

• Функционально – физический анализ (ФФА).

Функционально-физический анализ был создан в 70-е годы в  результате работ, параллельно проводившихся учеными Германии (профессор Колер) и СССР (школа профессора Половинкина). Целью ФФА является анализ физических принципов действия, а также технических и физических противоречий в технических объектах для того, чтобы оценить качество принятых технических решений и предложить новые.

 

 

 

 

Глава 2. Зарубежный опыт управления качеством

 

2.1. Японский опыт

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей
2. Узнать, что будут покупать потребители
3. Определить затраты, необходимые для достижения качества
4. Предупредить возможные дефекты и претензии
5. Предусмотреть корректирующие воздействие
6. Исключить необходимость проверки

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

Наиболее известны следующие  модели управления качеством:

1. КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

Профессор Каору Исикава предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

• добровольности участия
• регулярности собраний
• конкретности решаемых проблем
• выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

 

2. Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

• принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
• создавать условия для появления дефектов;
• передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
• вносить изменения в технологию;
• повторять ошибки.

3. Система JIT (Just-In-Time)

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без  максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

4. Система КАНБАН

Практически все перечисленные  выше принципы управления качеством были воплощены в системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

• усиленный контроль качества
• поставка продукции заказчику точно в срок
• наладка оборудования, исключающая брак
• сокращение числа поставщиков комплектующих
• максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

2.2. Европейский опыт

Каждая компания по-своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения. Одной из основных задач ЕFQМ является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности.

Методика ЕFQМ для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на основные положения модели ЕFQМ, описание которых приводится ниже.

Модель EFQM базируется на следующих положениях:

• В центре внимания — клиент
• Сотрудничество с поставщиками
• Повышение квалификации и участия персонала
• Процессы и факты
• Непрерывное совершенствование и новаторство
• Руководство и последовательность в достижении целей
• Взаимная ответственность
• Распределение результатов

2.3. Американские стратегии внедрения системы TQM

 

У разных организаций  разная нужда в TQM. Это происходит от того, что у - всех разная история, культура и деловые устремления. Каждой компании нужна своя стратегия  для постепенного внедрения системы TQM у себя на производстве, и эта стратегия будет единственно точной. Японские и американские компании пользуются различными методами.

Применяются стратегии постепенного внедрения - бенчмаркинг (разработка ориентиров передового опыта), шесть сигм (практически бездефектное производство), сокращение цикла времени (сокращения цикла времени от получения заказа до его производства). Эти стратегии являются наиболее важными американскими нововведениями.

 

1. Бенчмаркинг включает  в себя процесс оценки как внутреннего положения вещей в компании, так и внешней оценки, основываясь на определенных объективных и постоянно собирающихся фактах. Объектом исследования бенчмаркинга являются товары, услуги и опыт промышленного производства; это больше, чем анализ потенциала ваших конкурентов. Объектом исследования бенчмаркинга являются признанные лидеры в своей области, причем, не только непосредственные конкуренты. Цель бенчмаркинга научиться перенимать опыт других.

2. Шесть сигм (бездефектное производство) и сокращение цикла времени - это две основных задачи процесса TQM для компании. Шесть сигм - это сокращение брака на производстве. Под этим подразумевается статистическое понятие, и к тому же это призыв свести к минимуму количество бракованных изделий и случаи ошибок во всех функциональных процессах компании. Полностью девиз звучит так: “Шесть сигм в течение четырех лет”. Цель этой программы - иметь не больше трех дефектов на миллион штук изделий. Определяют сигма уровень в единицах дефекта на миллион возможностей для дефекта или ошибки. Эта математическая норма сделала возможным появление такой системы, укладывающейся в рамки метрической системы измерений, которая универсально применима ко всем товарам, услугам и процессам, начиная от выпечки хлеба и заканчивая системой пейджинговой связи.

 

Другая важная задача TQM на предприятии - это сокращение цикла  времени. К этой цели стремятся все  компании в настоящее время. Компании при сокращении цикла времени следуют советам:

1. Опишите действительный процесс (время)
2. Определите теоретический процесс (время)
3. Проанализируйте и устраните разницу между ними.
4. Попытайтесь добиться выполнения теоретического показателя.

Глава 3. Российский опыт управления качеством.

В нашей стране существовали следующие концепции повышения качества:

1. Концепция БИП (Бездефектного Изготовления Продукции)

БИП — это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 г. В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.